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随着信息系统的广泛应用，员工没有电脑就无法工作，企业离开信息系统就无法顺利开展业务。信息部作为企业的内部信息化部门，承担了包括软件开发、系统维 护、硬件维护的几乎所有IT相关任务，对保障公司业务系统的正常运作起到了举足轻重的作用。随着信息化程度的不断提高，企业和员工对IT的依赖程度越来越 大，问题也越来越多，既包括硬件维修，也包括软件维护；既包括业务系统的功能使用，也包括后台数据的修改维护；既包括新项目立项，也包括老系统改造。
面对花样百出的各种问题，信息部的硬件工程师、软件开发工程师、系统维护工程师几乎是全民皆兵的四处解决问题，工作强度不断增加，甚至没有时间处理其它事 情。可在实际工作中却经常发生这样的现象：硬件工程师风风火火的跑到用户那里去修机器，却发现是业务系统在报错，自己也无能为力；维护工程师经常在尝试了 各种调试方法之后发现，原来报表里没有数据是因为局域网断了，连接不上数据库；开发工程师经常在写程序的时候被用户的电话打断，导致开发效率降低。
追根溯源
尽管信息部的工程师们加班加点的努力工作，但工作效率并不高，服务水平也欠佳，而且在其它部门那里得到的评价却往往是——“问题处理不及时”、“出了问题不知道找谁”、“技术人员态度很差而且解决不了问题”，凡此种种，不一而足。
到底原因何在呢？
原因一：没有统一的对外接口
信息部没有统一的对外服务接口，业务人员遇到问题时只能自己联系具体负责的工程师。但是很多时候业务人员并不能判断对口的工程师是哪位，无奈只好利用以前积累下的人脉，找到自己比较熟悉的工程师，请他帮忙处理或寻找相关负责人。
在 信息部内部，所有工程师都有可能被迫去为用户解决问题，充当问题的中转站，无论这件事是否该他负责，是否打断思路，是否影响其它工作的完成。既造成了工作 效率的下降，也可能造成服务质量不一，解决效果欠佳。业务人员在紧急时刻不知道该找谁，或是找到的人不能迅速解决问题，直接导致了满意度下降。
原因二：缺乏统一调度
工程师遇到自己处理不了的问题后，最直接的反应就是象案例中的小王一样——在办公室里大喊一声，直接寻找责任人或征求意见。这样很有可能因为某个系统的负 责人不在而造成信息遗漏，或者因为沟通不充分而造成对问题的误判，以致一个电话转了N次才找到负责人，不仅浪费大量时间，还经常会出错，造成问题长时间得 不到解决，用户满意度进一步降低。
因为没有统一的调度，那些工作能力强、与用户接触多的员工经常要承担大量的额外工作，导致这部分员工不堪重负，而另外一部分人可能因为不与用户直接接触而根本就没人找，直接导致了工作量的分配不均，严重影响员工士气。
原因三：缺乏汇总和监控
信息部目前对问题没有作专门的汇总和监控，所以没有人清楚到底有多少个问题正在处理，处理的进度如何。造成的直接后果就是——有些问题拖久了就忘了，根 本得不到解决；或者是不了解处理情况，用户询问时无言以对；或者是有了解决方案却没人督促落实，最后不了了之。
对于业务部门来说，问题提出后如同泥牛入海，不亲自打电话追问，根本无从得知处理情况，可这电话又不好打得太勤，怕给人家添麻烦，只好苦等。这样就产生很多不必要的焦虑和误解，也影响了业务人员的工作安排。
原因四：缺乏知识共享
很多时候，由于缺乏知识共享，工程师解决问题时并不知道已经有现成的解决方法，还要从头摸索，“白做工”既耽误时间又浪费精力。
另外，由于缺乏知识共享，工程师在处理问题时只能依靠单兵作战，无法获得来自团队的帮助。如果碰巧遇到不擅长的问题，必然出现和解决不了问题的情况，不可避免的给用户留下解决不了问题的印象。
原因五：分工被打乱
信息部的员工只要接到问题电话，都会责无旁贷的去帮用户解决问题，这样的责任感值得尊敬，但这种做法却并不利于提高工作效率和服务水平。其实信息部是有明 确分工的：硬件维护处、软件开发处和系统支持处。本来大家应该按照既定分工来开展工作，但却被无数个突如其来的“问题电话”打断了，不得不放下手中的工 作，中断顺畅的思路，来处理这些额外的情况。这样一来，不仅工程师的工作效率降低了，而且由于专业的局限很容易发生误判或者无力解决的情况，影响到整体的 服务水平。
解决方案：
“建立服务接口人制度
最令业务部门头疼的问题就是：出了问题不知道该找谁?那么，建立服务接口人制度应该是信息部一个很好的选择。信息部可以选派１－２名知识面比较广的工程师 来担当服务接口人，处理所有用户提出的问题。如果接口人可以直接处理，问题便到此为止；如果处理不了，接口人需要向用户给出处理方案和期限，然后转交相关 的工程师处理，并随时跟踪进展情况。
这样一来，用户不必再头疼该找谁了。只要遇到问题，直接与信息部的接口人联系即可，即使当时解决不了，也可以了解到解决方案和期限，还能从接口人那里了 解处理进度。对信息部来说，服务接口人制度相当于在工程师与用户之间设立了一个缓冲区，将二者隔离开，使工程师们不会被用户的电话打乱工作计划，可以专心 于手头的任务，从而提高工作效率。
设立调度办公室
对于人员少而且职责简单的信息部门来说，设立了接口人已经足够了。但是案例中的信息部承担了包括软件、硬件在内的所有服务支持任务，而且人员各有分工，人 员也不在少数，仅设立接口人恐怕并不能解决所有问题。有些问题处理起来会很耗时，占用人员也很多，接口人由于能力和职责所限，可能无法作出正确的判断，也 没有权限直接调度工程师。这时就需要一个更高的管理机构，根据人员的工作量和任务安排，结合问题的实际情况作出判断，并将任务分配给相关人员来负责。这个 管理机构就是调度办公室。
有了调度办公室，就可以从信息部整体的高度来考虑各类问题的解决方案，根据问题的紧迫性来安排进度，根据人员占用情况来分配任务，根据工程师的技术特点把 问题交到最合适的人手里——以此来避免因调度协调不力导致的响应不及时、解决期限过长、工作量分配不均、额外工作影响绩效等情况的发生。
设立协作平台
建立了接口人制度和调度办公室之后，信息部不但增强了对问题了解和控制能力，而且也可以为用户提供及时准确的进展情况，满足了内部和外部两方面的知情需要。
但是，由于各类问题的信息都集中到接口人或调度办公室手上，各方的询问无形中增加了他们的工作量，可能会影响到对其它问题的处理，就好像开发人员不断被
打扰时的情况一样，以致于降低工作效率和工作质量。怎样解决这个问题呢？建立一个统一的协作平台也许是个不错的选择。而且我们可以依托信息部的软件开发能
力，搭建起简便易用的网站平台作为内外沟通的桥梁：
用户可以在这里查询到问题的处理情况和进展，并据此调整工作安排，提高工作效率；用户可以在这里搜索到类似问题的解决方案，那些简单的问题自己就可以解
决，既减轻了信息部的工作负荷也节约了自己的时间；工程师可以通过这个平台了解问题的相关信息，接口人和调度办公室可以对问题的处理情况和进展进行跟踪和
监控；
工程师们可以通过这个平台查询以往的处理方法和所需知识，达到知识共享和提高个人能力的目的，从而缩短处理时间，提高处理效率。信息共享对促进内外部沟通 和提高处理问题的能力都有很大帮助，而且这个协作还可以作为整个公司的信息共享和知识共享平台，发挥更大的作用。信息部门作为信息化的主力军，更应该为其 他部门作出表率，积极的利用信息系统提高自己的工作效率和水平，为其他部门提供更加方便快捷的服务。
完善内部流程
业务部门提出的问题当中，除了日常应用的问题外，还可能有关于新功能开发、老系统升级等问题，这些关系到信息化规划与发展的需求应当等到更高的关注程度 和支持力度。这就要求信息部完善项目立项、系统变更、权限申请等内部流程。对这些内部流程，也可以整合到前边提到的协作平台上来，既方便业务部门及时提出 新的需求，也有利于增强信息部对重要业务需求的响应速度和关注程度。
制定中长期规划
除了日常的软硬件维护之外，信息部的另外一项重要职责是：制定企业的信息化发展规划。随着对信息化的依赖程度不断增加，信息化建设逐渐上升到了战略层面，直接关系到企业未来的发展，我们必须投入足够的时间和人手来考虑这个问题。
根据企业的中长期战略规划，可以制定出信息系统建设的中长期规划，得到行动路线图；利用从业务部门了解到的情况，可以分析出业务的发展方向并制定出短期规划。根据这些规划，可以有针对性的开展技术培训，进行人员储备，为下一步的信息系统建设做好准备。
业务部门也建立接口人制度
我们梳理了信息部内部的工作流程和人员配置，提高了信息部对外的综合响应能力，降低了业务部门与信息部打交道的难度，使得业务部门可以轻松方便的获得技术 支持。那么，信息部在与业务部门打交道的情况怎样呢？由于业务部门也存在和信息部一样的问题，在工程师作需求调研时，需要找多位员工了解情况，这些情况很 可能会出现自相矛盾的情况，严重影响调研的质量的速度。在系统实施阶段也有类似的情况，工程师需要培训所有用户，因而工作量巨大而且进展缓慢。
为了避免上述情况的不断重演，我们可以在业务部门也推行“业务接口人”制度。这样在调研时，业务接口人可以提供相关情况；在实施时，接口人可以自己先学会然后去培训其他人；在业务变化时，接口人可以及时提出立项或是变更申请，以保证业务系统的顺利运转。
根据自身情况实施ITIL
信息部可以根据自身的情况和特点来选择是否借鉴ITIL（E8.ITSM）的做法来设计流程，改善信息部状态下的混乱局面。
如何改善目前的混乱状况，提高IT服务的水平，塑造一个良好的部门形象，是许多信息部门都面临的问题，例如案例当中的信息部。
要想做好IT治理的工作，首先要把自己放到服务提供者得位置上，更好的为其它部门服务。其次是整合内部流程，形成部门合力，为用户提供稳定有效的技术支持。然后是简化接口，提供简单明了的服务标准和服务规范。最后，建立信息平台，为用户提供便捷高效的IT支持。 （转帖）
http://www.chinae8.net/cn/cpzx/info_4.aspx?subnavID=125
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