标签：产品线 需要 大型 bsp 生态系统 大量 扩展 国内 部分
这篇文章从创业起步阶段、产品形态和产品策略、市场竞争格局三个方面比较了中美 SaaS 领域的异同，在文章的最后，作者根据自己在 Box 的工作经历对在国内做 SaaS 的公司提出了四点建议。
我曾有幸经历了 Box 从 2009年 转型企业级 SAAS 一直到 2013年 成为行业领军的完整崛起之路， 2013年 决定回国创办亿方云科技，过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从 0 到 1 的路上，今天借这个机会分享一下通过这两段经历，我所感受的中美 SaaS 各个维度的异同。
今天我讲的更多是以亿方云所在的品类为例，有些部分具有行业共性，有些部分可能不一定适用。
（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的
在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box 的创始人背景是非常奇葩的，两个 22 岁辍学出来的学生。Box 在 2009年 之前是做 2C 产品为主，创始人没有任何 2B 和销售经验，但在 SaaS 领域确实硬生生地杀出一条血路。
我觉得 SaaS 是互联网 + 企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知 2B 这个市场，并且招聘到关键的 2B 销售和市场人才。同时因为 Box 的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。
（2）市场阶段很像
我在 2009年 加入 Box 的时候，Box 还很小而且刚刚转型做企业 SaaS。2009年 的美国和 2015年 的中国在 SaaS 领域的直观状况很像，SaaS 品类里只有 CRM 成功崛起，而其他的品类都还相对较小。大众对于 SaaS 的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，比如当时企业文件管理领域——微软的 Sharepoint 已经拥有巨量的收入和客户。
SaaS 初创公司，包括 Box 都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱，二是他们担心安全，三是中大型企业对 SaaS 小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的 “口中食。但后面真实的故事是，Box 四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于 SaaS 的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对 SAAS 有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。
（3）SaaS 行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的
在美国，SaaS 崛起更多的是在 PC 互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为 PC 互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是 SaaS 相对于传统软件最有优势的一个地方。
（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同
这点是最根本的差别，这导致不管是创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。比如拿 Box 和亿方云的例子。在 Box 从 2009年 转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑 Box 早期的销售增长。而国内呢，因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内 SaaS 早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。
另外其实从国内 CRM 的崛起我们可以看到，在国内，云端 CRM 其实已经市场教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也经历了这么多年最近才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。
（2）SaaS 人才基础的不同
回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为 SaaS 行业而专门准备的人才。在美国因为早年Salesforce 的兴起，以及这个行业从 2000年 就开始不断孕育，到 2008年 左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏 SaaS 领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。
销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，而且客单价低的产品，他们会非常不适应而且很有可能卖不好。
市场人才：SaaS 市场，人才应该兼具 2B 和 2C 的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的 SaaS 产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有 2C 的思维。这种人才实在太难找了。
服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动 Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但 SaaS 服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人进行都要对自己进行重新定位。
（1）产品体验是 SaaS 的杀手锏
对于产品体验，我的认识是：SaaS 产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成尽可能大差别的。
我曾问过 Box 的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并非很大，为什么大多数企业最终会选 Box？答案是：Box 的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型 SaaS 产品的时候也很类似。越来越多的 CIO 意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。
（2）产品可配置性非常重要
SaaS 产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而 SaaS 不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。
这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样可以很容易做到面对对不同的客户时，只将其需要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用，另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在争论
这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些 “天生” 就更适合私有云的产品，比如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在 Box 的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后 Box 也没有任何一次私有化部署。
这里我的建议是：私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做 SaaS 的话，除非是为了生存下去，否则尽量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题 ：
（1）在中国，移动为先的特点更加明显
美国的 SaaS 是 PC 互联网普及以后开始爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。
中国则与之不同。中国企业的老板们接触 SaaS 是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。
（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受
中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工作工具都较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。
但这在中国不成立。中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的 SaaS 产品不光要极其易用，还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，类似 Yammer 那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。
（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖
相比于美国，中国文化总体来说还是相对保守，不愿创新和第一个吃螃蟹。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS 创业公司应该都有很有感触，往往第一个限制原因就是安全。
因此中国的产品最好要做得要让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
（1）中国 SaaS 崛起速度要比美国快
中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发起来会比美国还快。从 CRM，HR 这些品类就可见一斑。
大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛，另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？
（2）在中国，任何 SaaS 品类中小企业市场必成红海
SaaS 其实也是降低了企业服务的创业门槛。
就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有非常多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。
其最终结果必然是一片红海。
要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）
（3）在中国要谨防竞品弯道超车
在美国，任何领域的竞争都较绅士并且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。
即使你的产品已经很成熟，但是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。
虽然这家企业最后未必能 “活” 下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。
（4）BAT 巨头打造杀手级平台
钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的 SaaS 生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受 SaaS 的进程，这是美国市场不曾发生过的。
如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和 BAT 正面竞争的方式就是不停把产品做专和做深，因为 BAT 要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
虽然我认为在中国做 SaaS 应该完全本着本土环境的特点来，但我也认为 Box 的一些成功经验确实有值得借鉴之处。
（1）早期慢比快好
这里所说的慢主要是指：当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户粘性做好，这些是最重要的。
反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 可以来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支非常庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。
回到 Box 来说，Box 的真正快速扩张其实是 2011年 以后的事，之前的两年Box 一共烧的不到 2000 万美金，而之后每年投入超过 2 亿美金。
（2）深比广好
正如此前所提到的：对于 SaaS 产品，如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce, Workday, Box 就是极好的例证。
产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。例如：Salesforce 也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。
（3）专注比发散好
SaaS 最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类 SaaS 反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。
（4） 要善于联合
Box 早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他 SaaS 厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值，另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让 Box 在云厂商中的重要性持续变高。
作者：程远，亿方云创始人。
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