标签：如何 中学 control div first code 成本 dia 处理
力保项目顺利进行
紧密监督以确保计划进行
计划本身不完善需要予以修正
即使是更大的项目的子项目，也要有收尾的过程
整合管理划分为6个过程，项目经理必须掌握的核心职责。
授权你展开工作的文档，通常由赞助人(为项目提供资金的人)交给你。
项目管理计划涵盖了所有知识领域，很大一部分就是告诉你在出现问题时如何处理变更。
确保所有人都在做他们本该做的事，项目创建的产品和项目确实满足干系人的要求、
不断监督项目中的每一件事，要尽早捕获问题。
一旦发现问题，就必须与你的关系人和赞助人(第一个过程提到过提供资金的人)合作，确定如何处理。更新项目管理计划，来反映需要增加的额外步骤，来确保所有人都保持一致。
收尾，确保所有工作都建立了文档。特别是项目过程中学到的经验教训。
制订项目章程对应了过程租中的需求和启动部分。
矩阵型组织中，你的团队会向职能经理报告，而你应当是他们的老板，这时候需要授权来管理项目和分配资源。
如果项目不具有战略意义或者不太可能成功，项目就可能选择不做。
商业案例文档指出为什么有必要在这个项目上投入资金。
大量不同部门的主题专家交谈，依靠外部顾问或者行业组织，他们的不同观点叫做专家判断(expert judgement).
章程是制订项目章程过程的唯一输出。
项目的用途。一个高层描述，主要用途的几句话。
描述你的项目要建立的产品。顾客、干系人、赞助人希望从项目得到什么。
谁是项目经理，他必须做什么。具体授权决策也要在这里描述。
项目需要满足的一个日期表。这是很高层的信息表，还没有分配资源，也没有计划，所以只有一般的信息。
为什么你的公司决定做这个项目。可以提到投资回报(return on investment)、建立基础设施、客户利益或者了解这个项目很重要的原因。
企业环境要素(Enterprise Environmental Factors)是指出你的公司如何开展业务。
组织过程资产(Organizational Process Assets)指出你的公司通常如何运作项目。
规划项目是真正管控项目的时候，明确项目中发生的每一件事。
专家判断
项目管理计划(唯一输出)
它会分解为一组辅助计划(subsidiary plans)和基线
三个基线
项目管理计划是整合项目的核心。这是运作一个项目的主要工具。
通过考核各个知识领域相应过程的执行情况来创建工作绩效信息。
可交付成果包括你和你的团队为项目生成的所有结果。
你和你的团队就是要在指导和管理执行过程中具体完成项目工作来生成可交付成果。
妥善处理项目中发生的任何可能的变更
在监控项目工作过程中查找可能希望做哪些变更，很大一部分需要得到变更控制委员会(Change Control Board)的批准。
整合变更控制之后，再回到指导和管理项目执行过程使得到批准的变更生效。
每个变更请求的状态会更新。从『已批准』成为『批准的变更请求』。
团队在对可交付成功的缺陷做出补救时，他们仍然需要经过变更控制。
变更控制会议定期召开，代表公司的各个领域的关键人员，进行审查，决定是否做出变更。
作为项目经理，任务是了解变更对项目造成的影响，并区分优先次序。
变更控制是指如何处理对项目管理计划的变更。
变更控制系统是一组流程，使你能以一种有组织的方式完成这些变更。
如果某些变更不影响成本、进度和范围，你就有权力对项目做出这些变更。
签订合同确保合同的所有条款都已满足，总结经验教训并作为组织过程资产的一部分。
整合管理(intergration Management)知识领域包括项目经理在日常工作中完成的所有过程。
整合管理是指确保所有过程无缝地集成在一起以保证项目成功。
第四章讲述了整合管理的6个过程，并将过程组和输入输出工具结合在一起，描述了项目的可运行的主要流程。
重点描述了制订项目章程以及制订项目管理计划这两部分。
通过图的方式强化了输入输出工具的理解。
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原文地址：http://blog.csdn.net/diandianxiyu_geek/article/details/53225354
