标签：核心 董事长 自己 共享 情况 比较 关系 道德 信任
决策和执行必需合一，比如王石和郁亮，他们必须在决策上达成共识，才会有郁亮去执行。如果一项决策是管理层认为必须要做的，也必须和董事长达成共识后才能去做。如果决策和执行分离，是管理的错误。
1、信任的秘密
互相信任，互相欣赏，为了彼此的欣赏，每个人都很努力。
一个人不可能不相信命运而能相信自己，也不可能不相信自己而相信别人，更不可能不相信别人而得到别人的信任。信任最终的源头，来自对命运的“臣服”。这段话讲的是接受，因为接受了就不那么难受。
2、“忙”与“累”
一个人排在第一位应该是你的使命跟责任，使命和责任一旦明确，其实会影响到你很多行为选择。
企业发展到一定阶段，老板不是管理者，不直接对绩效负责，当然可以不管事，因为他是让人去做事，如果他又不管绩效，又抢去做事当然累了，而且让所有人都难受。所谓无为而治，所谓上善若水，其实《道德经》是给皇帝和一把手看的。
3、领导很大层面是培养人
中国企业是管理过度而领导不足，管理和领导的区别在哪儿？管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。管理过度还有一个表现是大家非常在意权力，领导其实在意的是影响力。如果一个公司管理过度，你会发现部门之间、人与人之间是比较难合作的，相反如果大家都有领导力发挥，彼此可以相互影响，人是很容易合作的。（我觉得这和敏捷的思想很契合）
4、激活一线员工三部曲
激活人排第一位的是要给岗位，二是给资源，三是约定要绩效，完成了给明确激励，让他能分享成果，再让他拥有一些比较对称的决策信息，再给学习机会，基本上就可以了。
5、赞美、岂止说好听话那么简单
我还会用一种不是赞美，而是唤醒的方式激励员工心智，比如写内部信，给他们培训交流，一般来说这些交流会让大家觉得有一种要去干的冲动。
6、沟通必须换位
我要求自己讲的话别人要愿意听，听进去之后要跟你达成共识。如果这两点做不到不说还好过说。
沟通一定是站在别人的立场而达成共识。
7、开会：核心是共识，不是对错
一次会只解决一个问题，这是重点，必须是要去解决问题的人来开会，其他人不需要参加，因为不去解决问题的人来参会，讲的都是不负责任的话，反而让会开得很长。
开会一定要有决定，不管对错，一定要下决议，核心是共识，不是对错。
开计划内的会
一定开短会，30分钟是OK的。
8、多目标集合怎么办
合作有五种方式：1、对立，2、融合，3、互惠，4、妥协，5、折中
多目标分给多个人，时间解决不了就交给空间，空间解决不了就交给时间。空间是人，如果空间也解决不了，就把这件事先放下来，等时间成熟再做。
9、如果管理上司
要有跟你的上司主动交流的时间，这样双方信息才会对称，信息对称之后才会建立信任。
把你的期待告诉他，请你的上司回馈你做的事情，同时也要了解他的期待。
发挥彼此的长处，关键还是要去建立一种信任的关系
10、找人不难，建立信任难
找人前先培养身边的人，只有两种情况要从外面找人：一是拓展新业务，二是证明老班底确实不能带领企业脱离困境。
11、留人，你提供岗位还是平台
企业家要问自己：1 我能不能提供平台，而不是一个岗位？2 我能不能提供一种氛围，让他觉得这里很好玩，而不仅仅是一张办公桌。
这是一个人人都可以是创客的年代，运营团队人人都可以持股，只有因应这个变化，才不至于让对的人离开你，但是你不是完全拥有他，而是怎么跟他合作、共享
12、企业家个人魅力大部分来源于企业本身
领导由两个东西构成：权利和魅力。一个企业家的魅力或影响力，一大部分来源于企业本身，则不是他本人。
13、逆境商数，你有没有？
成功 = 20%智商+40%情商+40%逆境商数
智商：求真，求对错，老求真别人就很难和他合作
情商：处理人际关系，与人合作
逆境商数：抗压力，危机意识和抗压能力
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