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前文提到技术人员走向管理的角色转变,首先需要实现从做事到管人的转变。其次需要实现从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。除此之外,还需要实现其他几项角色转变。
转变之三:从坚持“我是对的”到学会妥协
让我们先来看一个案例:由于加工回来的零部件尺寸精度不够,样机装配困难、性能不达标,项目经理组织结构工程师曾国华和采购工程师一起讨论解决办法,过程中结构工程师和采购工程师各执己见,双方争执不下,以下是双方的对话。
结构工程师:图纸我又仔细检查了一遍,完全是没有问题的,应该是供应商那边加工工艺满足不了我们的要求。
采购工程师:经过这两天和供应商的邮件、电话沟通,图纸看来还是有问题的,供应商那边认为图纸没有考虑可加工性,折边宽度要求4mm,根本做不到,合格率低下是正常的。再者说,公司也不是第一次做这种加工件,以前象这样的零件,折边宽度一般都在5mm以上,甚至更大,所以加工都没有什么问题。这次的要求确实比较高,而且原材料的材质也比以前硬,所以尺寸偏差较大。
结构工程师:图纸绝对没有问题,这是设计规范,你们看看。说着拿出公司的设计规范出来给大家看,以证明自己的设计是符合设计规范的。
采购工程师:你符合规范是没错,但设计的时候,需要考虑供应商的实际情况,现在的供应商是我们公司的长期合作伙伴,是经过公司几个部门一起认证过的。如果要找新的供应商,时间上和成本上都来不及,所以最好还是能改设计图纸。
结构工程师:图纸没问题为什么要改?供应商做不到,那是你们采购的问题,你们就应该更换,为什么你们不找加工能力很强的加工厂呢?而不是供应商能做到什么工艺程度,我们就出什么样的图纸,如果供应商以后说折边连10mm都做不到,那是不是我们结构设计人员也要把图纸改为10mm折边?
……
类似上述案例中的现象每天都在发生,象曾国华这种坚持 “我是对的”而不愿妥协的观念在技术人员中非常普遍。从道理上讲,曾国华确实是对的,长远来看,要提升产品性能和质量,公司需要引进加工能力更强的供应商,但要解决眼前的问题,修改设计很可能是最可行的解决办法,这就需要曾国华做出让步。
同上述案例一样,很多时候,坚持“我是对的”无助于解决问题,不能有效推动工作。解决问题需要在不完美的现实下找到解决办法,很多时候需要“有道理”的一方暂时做出妥协。作为管理者,最重要的是快速解决问题、推动工作,而不是确定谁对谁错。
华为总裁任正非在“谈管理的灰度”中提到:“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少的好处。…… 。“妥协”是实现目标的一种手段,当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上?
所以,当“曾国华们”走到管理岗位上的时候,必须要进行一项重要的角色转变,那就是:从坚持“我是对的”转变到学会妥协。
转变之四:从做老好人到敢于做“恶人”。
案例:张义德的苦恼。张义德因工作出色而被提拨担任硬件组主管,带领12名硬件工程师开展工作。6、7个月后,张义德发现工作开展起来很不顺利,颇为苦恼。
硬件组工作负荷重,但在分配工作时,当下属提出工作量太大,希望减轻负荷时,张义德总是觉得不好意思对下属“过分要求”,只好自己多干一些。加之,为了不辜负领导的信任和厚望,张义德心里想“我所负责的硬件组的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出问题”,有些重要的工作交给下属也不放心,只得自己做。这样一来,自己亲自做的事情越来越多,整天疲于奔命,还是有很多任务没法及时完成。对上级和其他部门的承诺不能实现,不但影响自己的绩效指标,还拖了相关部门的后腿。张义德为此颇感苦恼。
工作中,下属责任心不够,出现一些不应该出现的失误,张义德想批评一番,但又不好意识说得太重,怕伤到下属自尊,下属会受不了。结果每次都只是轻描淡写的提醒下属今后认真点,最后发现下属并未认识到自己问题的严重性,工作也没有改观,张义德因此颇感苦恼。
接连二个季度绩效考核,由于硬件组整体绩效一般,根据公司强制比例分布的规定,硬件组每季度都有一个考核为D的名额(D—即待改进,是公司最差的一个等级)。张义德担心给D的名额争议太大,绩效面谈时面子上过不去,只好采取几个表现一般的员工轮流得D的做法。即使这样,先得D的二名下属还是不满意。张义德为此颇感苦恼。
……
类似张义德的烦恼很多技术人员走向管理的过程中都碰到过。归根结底,张义德还是“老好人”的心态,害怕做“恶人”。作为管理者,张义德必须认识到,要成为合格的管理者,就必须要有做“恶人”的勇气。要敢于对员工严格要求,共创力咨询认为,对员工不严格其实是害了员工,耽误了员工成长,员工在今后的职业生涯中缺乏竞争力。只要这种观念转变后,张义德会发现,其实对员工严格并不是一件很难的事情。要敢于实事求是的对员工进行评价,指出员工工作中的不足,并且给员工提出改进建议,帮助其成长。只要从这个角度去考虑问题,张义德会发现,其实给员工一个差评也不是那么难。具体技巧见共创力其他顾问文章——绩效面谈如何从“视为畏途”到“走向坦途”?
所以,当“张义德们”走到管理岗位上的时候,必须要进行一项重要的角色转变,那就是:从做“老好人”到敢于做“恶人”。
共创力认为,以上二个方面对走向管理的技术人员来说,也是至关重要的,转变成功与否也很大程度上影响到其能否成长为优秀的管理者。
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