这里只是写下我说经历的项目流程，适用性并不一定具有代表性。仅供参考或自己日后查阅。
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公司是我毕业后的第一家公司，企业文化嘛，回头来看还是不错。
开发的流程：
1.发生在立项之前
1）业务部和客户谈单，有单才有驱动力嘛，当然在单子下来之前，也需要大家的配合去提供下产品的性能参数，各种配置的报价，公司的生产管理能力，之前的业务销量
总之，就是各种证据来展现优势，劣势自动忽略
如果没有单，那还有两个途径。
2）产品部去做推广，这个需要市场调研，产品具备哪些功能或有哪些卖点，会让产品有销量。
这里说明下，做的是市场经济，当然不要把价格低不当优势或卖点哦。
所以，这里就会去做一些有竞争力或平台性的产品，最初的客户可先定义成产品部。
产品部的工作需要创造力啊，所以他们跑跑车展，跑跑车厂，跑跑电子展，也是让大家眼红眼红的
3)市场的风向标了。那个技术公司没有，但他是行业趋势。所以会提前投入人力和物力去做预研。这部分的项目，开始肯定是只见投入少有输出的，需要魄力和决心去实施，是否有回报嘛，就有很多综合因素了
2.立项
产品的立项，参与者是业务，技术部，产品部，开发工程部。项目经理主持，会定下
1)产品的功能列表（或feature list）,
2)各组件或部分的负责人，
3)产品的开发计划（main millstone）
4)产品的关键元器件的清单及报价
5）开发的样机数量，包括送样，调试，预留，测试，封样等
6）产品的成熟度来确定实验计划
7）产品的认证需求和计划
其实也就是围绕，日程，成本，质量，开发，制造。说的又笼统又很大啊
3.开发的过程分为了EP，PP， MP
EP工程样机阶段，这个时候样机电子件基本确定，能够运行，会给软件去做调试用。结构如果完成会和整机一起去做验证，如果没有也要保证部品的验证。样机也会提供给测试去做基本的功能确认，如果成熟度可以，就要制定的环境测试,如高低温的工作实验，静电和EMC。
目的是在保证一些功能的前提下，尽可能多的暴露并修改问题
PP实际是小批量的生产，一个目的就是验证在生产线那边有什么问题，这个时候是要求有结构件完整可以组装（实际在MP中，很容易由于结构组装引起的不良，所以要利用PP的机会做验证）
PP的验证可以充分些，也会去做老化的实验
写着写着，觉得EP很重要，但实际的开发中，EP会不够成熟，很多实验不能够实施，最后遗留到了PP甚至是MP。如何决策或判断，就要靠老司机的经验了。
以上，一个阶段进入下一个阶段，项目经理会组织评审会，大家签字能否进入到下一个阶段。一般质量和工程部会提出异议，恩，原则和坚持很重要。如何判断影响是一个quality必备的素质
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