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让任正非愤怒的到底是华为财管团队还是流程本身?

时间:2016-12-19 11:19:52      阅读:223      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

标签:strong   求和   华为   业务   自己   国内   世界   管理   部门   

导读:“皮之不存,毛将焉附”,任正非的这份指责里透露出更多的是无力感,也许华为该真正正视的是:管理该怎么支持以客户为中心的文化?

正文

任正非愤怒的到底是华为财管团队还是流程本身

       近日,华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章,文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题,引起内部员工的激烈讨论,更让其创始人任正非怒发檄文——

 

      “不知从何时起,财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变成了颐指气使,皮之不存、毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录,怎么理解以客户为中心的文化。”

 

       很多人诧异任正非为什么连女儿的面子都不顾,公然在内部社区如此指责她所负责的财务团队?

 

       在理解这种诧异之前,我们先来看看“一线”和“客户”对任正非、对华为意味着什么?

       长期以来,华为的企业文化和管理特点一直被冠以“狼”的称号,这种“狼”文化强调的是在市场丛林中凶狠觅食的拼劲,而“一线”作为狼文化最直接的体现者和承担者,自然成为任正非和整个华为关注的重点。在2008年金融危机的时候,任正非喊出“让一线决策”的呼声;在多次高管会议上,任正非作出“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的议题讲话。

 

       所以,任正非是绝对不容许任何阻碍“一线”战斗力的内部势力的。可是,作为华为财务,真的是有意跟“一线”过不去吗?

 

       随后,华为内部网上便有财务人员喊冤:“我们是有问题,只不过绝不是什么颐指气使,而是我们作为一名流程执行者,必然这么做。” 这个时候所有人才把目光聚焦到流程上:在企业管理当中,流程的最终使命是什么?它该怎么支持以客户为中心的企业文化?

 

       企业再造之父迈克尔.哈默曾经说过,“创造价值的是流程,而不是部门。”可是在《一次艰难的付款》里我们看到的流程不是创造价值,而是阻力。作为在流程管理领域有着近十年研究、拥有服务于国内200多家上市企业的业务经验的H3 BPM,其资深顾问对华为“付款事件”有着以下的解读:

 

       “对一线而言,找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范,流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂。”

       而事实上,一个以创造业务价值为根本目的流程平台,必然是有着友好的操作设计和用户界面,基于业务人员视角、降低技术门槛的。

       “我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景,防范的是特定风险,在设计上往往防卫过当,不考虑执行成本,更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了。”

       而事实上,一个以整合业务资源为重要功能的流程平台,必然是作为企业的中枢神经系统而存在, 打破部门信息孤岛,提升管理效率,降低沟通成本的。

       “公司呼吁各级主管要担责,但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是:“我是负责xxx的,这个风险我愿意承担,流程能否走下去?”答曰“你担不起这个责任,请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

       而事实上,一个以提升管理价值为使命的流程平台,必然是驱动企业从职能型组织向流程型组织转变,从而实现“人找事”到“事找人”的管理升级的。

 

        一个以客户为中心的流程体系建设,必然包含了从流程体系、测评、实施、优化到监督的全生命周期管理。通过业务流程梳理,使得公司上下对业务、流程、IT、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识。通过流程培训,让管理者与业务人员达成共识,这个共识就是:平台支撑业务,一线冲锋厮杀,平台磨刀上子弹。

 

       所以,一线人员艰难的付款,表面上似乎是财务部门的官僚作风问题,可是从根本上来说,却是整个管理出现了问题,是业务流程管理缺乏统一规划及梳理的后果,最终导致管理与企业价值链的脱节,陷入管理与业务本末倒置的泥潭,为了内控而内控。

 

当年,华为花大价钱引进IBM的人力资源管理、产品创新管理IPD等世界先进管理咨询,使得华为实现了飞跃式的发展。今天,任正非的发怒再次提醒了华为人,管理革新没有一劳永逸,只有不断适应时代变化,才能永葆“狼”性。

让任正非愤怒的到底是华为财管团队还是流程本身?

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原文地址:http://www.cnblogs.com/liuchengkong/p/6196535.html

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