在以往的工作经历中，虽然也会出现公司的一些规章制度，但我鲜少与其打交道，也极少听说。但是来KB这里，突然发现公司居然并没有给我配备电脑！！原因是制度上并没有写IT人员入职需要配备电脑，尔后通过特批流程才申购了一台笔记本，此时我已经入职了半个月了。这半个月期间里我一直用的是我自己的电脑，因为加密系统的缘故，我既看不了文档，也登陆不了OA系统，基本上没啥作为。后续有新同事入职，只能在OA上申请借用电脑的方式来使用，一旦你需要申购电脑，就要跑很长的流程，特别是对价格的审批，这一点后续会重点讲到。
我们入职之后的工作就是立马启动对ERP的选型。那时候KB公司上到高层下到职员都基本上认同了用友U9的系统了，因为财务端就是用的用友U8，无论是报价还是技术上看似乎很合情合理。但我们入职之后立马启动了对它更深层次的研究，也对比了它的竞争对手台湾的Tiptop系统，加上参考了多家公司的使用情况，结合KB公司的业务需求，再结合架构、技术、乙方顾问的素质等等，最终我们认为用友U9并不如售前人员吹嘘的那么完美，实际上很多地方有它的弊病所在。比如U9只支持IE系统，后台使用IIS+SqlServer，不开源，不支持重复性生产模式等。而针对移动端和跨平台选择上面，U9系统也基本上处于劣势。这些方面，Tiptop有它自己优势的地方。但就是这么一些道理，我们却写了几乎几十次的ERP选型报告，改了非常多次，跟公司高层开了不知道多少次大小会议。每一次开会几乎没有人会提出什么建设性的意见，几乎没有人有ERP的概念。
上ERP意味着要花钱，特别是这种信息化建设为白纸的公司。不仅ERP要花钱，连现有的基础网络建设都要重新改版，改变现有愚蠢的外网访问模式。公司高层一听到要花钱，都非常的慎重，评估报告一写在写，而且要写的非常通俗易懂，让不懂IT的人也能看明白的那种，非常的心累。而ERP选型的评估报告，只有总裁才有决定权，但要找总裁开会是要预约的，都是大型会议的那种，很庄重，非常的不容易，这样无形之中就增加了很多沟通的成本。更要命的是，总裁等高层其实对ERP也其实没有太多的认知，因此对我们的评估报告提了很多的质疑，甚至还因此找外部人员对我们报告做评估，来来回回折腾了很多次，最著名的有《十大问题》战役。
其中最大的阻力莫过于那时候还是信息管理部的最高管理者的王姓副总，因为公司高层对他的信任，所以他只要但凡提出一点疑问，我们总是要写N多的报告来解释。如果是懂行的人也就算了，但出身于财务的他又偏偏是不懂IT和ERP的。像库存周转率、像销售出货管理、报表预警、成本分析结算、流程型生产模式等东西都一概不懂也漠不关心，在他眼里，只有是否支持B/S，是否支持多种浏览器，界面是否美观，是否兼容现有加密系统等等才是最重要的。好几次实施公司都无语了，我们也深深感到震惊，原来这CIO的格局竟如此之小。
就因为他提出要对ERP系统做测试试用，高层很是支持，我们不得不花费很多精力对ERP标准模块做一次一次的调研和评估。在一次跟乙方实施公司开的会议上，他居然提出了：”能不能在公司内部安装一套空白的ERP给公司试用“的著名言论，乙方售前顾问当场就拒绝了。我也差点吐了，这得是多么不懂ERP的人才会这样说啊？好几次我也很想放弃，实在没有那个精力和那个耐心去跟一群不懂系统的人，一群对我们不信任的人做过多的沟通和解释。但一想到我们都过来了，奔着这个项目来的，好歹做过有始有终吧。
终于报告写了非常多次，开了会议不计其数之后，总裁终于确定下来用Tiptop了。这ERP选型跌跌撞撞从我入职到最终签下合同日2016年2月，已经过了半年了。ERP选型能够选半年估计也只有KB公司才会出现了。然后接下来就是合同的评审和价格商谈，这个又磨去了非常多的时间。本来C总已经砍了不少价格了，然后总裁却又不满意，砍的价格异常的多。而乙方这边已经很难以接受了，就这样两方耗着，拖去了非常多的时间。直到最后乙方妥协，各让一步，以最低价格签下了合同。
对于ERP商谈的价格，我也挺无奈。公司总裁以为为公司争取了很大的利益，实则不然。乙方公司如果没有赢的一定的利润，那他们就会在顾问的质量，实施水平，解决方案上克扣回来。因此，项目在实施周期里，乙方项目经理一个月都未必会来一次，业务实施顾问基本上一周来三次，总共就2个（销售生产采购仓储就一个顾问，财务一个顾问），开发顾问若干，有时候开发顾问都拿来当业务实施顾问使唤，可见这项目的悲催。
从这里开始，价格的问题就注定了这ERP项目质量的低劣！
然而，选型结束了，一切悲哀才刚开始！
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