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在ERP项目启动前期，项目组两方项目经理和我等几个人单独跟总裁开会，讨论了初步的ERP实施计划，本来第一期上线只是考虑上其中一家工厂而已，结果临时加入了深加工的工厂。本来项目组预定计划是2017年1月1号上线的，结果到总裁那边就被裁定为2016年11月1号，足足提前了2个月。同时第二期上线要在明年半年的时间里上线剩余的分出全国不同地区的六家子公司，其中一家还是在海外。很惊讶的是甲方乙方的项目经理均对总裁提出的ERP上线日期并没有提出什么交涉和异议。
在我看来对于一家没用ERP系统，全部手工Excel作业，所有的材料成品全部使用名称作为管理的公司，在内部甲方项目团队人员不足，基础极其薄弱、机房和硬件服务器还没采买、乙方团队人员不足、项目预算非常有限的情况之下，中间还要搭上一个计划在10月1号上线的OA系统以及成品仓的条码系统，系统间还牵扯了非常多的接口开发，这种ERP上线日期简直就是在开玩笑！！不过KB公司有一个“特点”，就是总裁发布的任何指示几乎没有人会去提出异议和纠正，捧若圣旨。
针对这个计划，乙方项目经理提出要增加一些关键用户常驻在项目组，同时为了保证第二期ERP的顺利开展，也需要调动其他子公司的关键用户来参与项目。总裁认为不必要增加人手，现有的IT那么多人足够了，显然，他把维修PC的，网络维护的那帮人也算进去了。从这里我就感觉，ERP其实起了一个不好的开头。
在关于要不要开ERP启动会的事情上，总裁开始觉得没必要，他对KB公司的执行力很有信心。不过在乙方项目经理的建议下，最终还是开会了。3月份声势浩大的项目启动会，连着OA系统一起开，标志着KB公司的ERP项目折腾了大半年才刚刚开始。
不多久，乙方的ERP项目团队就给出了一份项目实施计划。惊讶的发现，原本是先调研、流程梳理、蓝图汇报，之后再客制开发和集成测试、数据整理导入、开账上线等这样的实施流程居然变成了先客制开发结束了才开始蓝图汇报，很明显这样的顺序是不对的。在跟ERP的销售经理讨论这个事情的时候，他也觉得这样的计划很是不合理。所以本来是11月1号上线的ERP直到9月底才做蓝图汇报。蓝图汇报一个上午就搞定了，实施顾问PPT做了汇报，简要介绍了一下每个模块的差异点和改善点，然后总裁做了发言，就结束了，没有签核，没有蓝图文档发布。这实施计划和蓝图可以看出乙方实施顾问的水平如何了！
也可能是KB公司内部的需求不太明朗，很多细节和业务的走向一直没办法确定下来。很多的模块没有常驻关键用户，甚至他们也都不知道自己的需求是什么，上头发布指示所以在确认很多事情的时候总是很困难，问题也往往很难得到非常根本的解决和确认。如此反复，直到要客制开发的时候很多需求无法确认出来，开发的东西往往都要重新回炉修改。为了节约成本，那时候我最痛苦的莫过于要去确认开发时数了。本来在QAD和SAP系统中很简单的开发工作在Tiptop系统中就变得很复杂，开发时数也猛增。有的时候真的恨不得自己去做开发。想起那时候在TTE和立达信的日子，SAP的开发简直如履平地，根本不是个事儿，但在这里就非常艰难。
在实施ERP过程中，发生了几次大裁员，项目组组长几次变更，在得知年后会裁掉ERP人员，项目组人心惶惶，前途未卜，根本无心做事儿。ERP项目仿佛要死不活的样子，走流程，系统测试，业务讨论都找不到当初的管理层了，就连总裁也都不在了。没有了最高领导，仿佛不需要最高领导了。因此上线计划也发生过一次变更，从原来的2016年11月1号上线的日子变成了2017年1月1号。但是这期间开发还是持续进行，跟蓝图已经不是一件事儿了。
除了正常的ERP实施计划之外，项目组还需要考虑到公司电脑管控和加密系统的兼容问题。公司对电脑的权限管理的策略主要是通过批处理程序对电脑的注册表和组策略做修改，回收用户的很多权限，这也导致了ERP和OA的不稳定性，问题经常发生。而加密系统就更要命了，会导致OA插件的运行不正常，ERP数据导入的异常等。而WBK就一直在文档加密跟高层吹风，把我们折腾得不行，根本没办法专心去做ERP项目。太多的事情要分心，比如机房建设、服务器建设、VPN网络、总部搬迁、仓库光纤布线、扫描枪采购、加密系统升级、一卡通、域控管理、制度修订等等这些“例外”的大事情都给ERP项目组整的非常的疲惫，在人员严重不足的情况下，我们需要边做项目边要去交涉折腾这些事情。可想而知ERP的计划永远赶不上变化。
ERP的计划要依托于实际情况而制定出来，不能凭空想象，不是屁股解决脑袋，也不能依据自己固有的思维和经验去脱口而出。在人员不足、投入贫乏、资源有限的情况下更应该慎重去制定上线计划。不要去高估理想状态的概率，要多多考虑隐藏的风险！
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