联想ERP项目实施案例分析（10）：回到最初再反思IT价值

联想ERP项目实施案例分析（10）：回到最初再反思IT价值


投入上千万（未来每年的维护费也非常高），投入一年实施时间，高级副总裁亲自挂帅，各级业务部门管理者亲自负责、骨干业务人员充当区域IT实施者/推进者/先锋示范者，推动力度不可谓不大，投入不可谓不大。


我回想了回想，联想日常的管理水平非常高、运行力非常高、精细化管理程度也非常高、组织设计/人员分工/专业能力/士气都不错，不像非常多中国企业本身就管理不到位，效率不高往往是由于：层层管控道道审批、老板一言堂/下属谁也不拍板仅仅和稀泥、对计划制定和运行推进要求不狠、人的工作积极性不高、人的专业度不高老返工造成的。


并且联想的信息化建设也有了不少IT系统，不是一穷二白，不像其它企业还大量纸张作业或EXCEL满天飞。那联想为什么还要寻找外部的ERP产品来取代呢？


我们想想，联想最初要上ERP的目标实现了吗？最初引发上ERP需求的业务痛点攻克了吗？我们最好还是再把最初衷贴出来。


一、联想外购ERP的初衷


1、业务触发决心上线ERP：


1.1、以前联想在信息系统不完好的情况下，出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件。而更早一些的1996年，联想内部物料会议上，杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25CPU大发雷霆。为此，公司高层决定上MRP用以解决库存、採购、生产和销售之间的统一管理问题。【点评：那是联想过去上线自己开发的信息系统时出现的历史遗留业务处理问题，不属于系统技术和功能的问题。就如同大量中国企业当今还是电脑帐是平的，但电脑上的数量和现实中的数量不一致，盘点的时候就人为做了手脚】


1.2、最初动机源于1998年集团的京港整合问题。想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，切割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港两方的指标口径不一致，导致集团在做財务预算和编制財务报表时常常出现故障。联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”。【点评：这个确实是那个时代信息建设沒有想到的，谁能想到中国企业发展这么快，90年代就開始国际化，所以从层层的设计和功能的实现上就没考虑国际化这事，当今要在现有系统上添加确实难，这应该是联想寻求国际化的ERP的原因】


2、技术触发决心外部採购ERP：


当时用的软件是自己开发的，功能不强大，最大的障碍是每次结构调整，软件系统就得全然改过。由于是全然定制化的，修改的余地非常小。这是非常耗时耗力的业务部门的一点小变化都要提早一个月通知当时的OA部门，OA部门要花三个月搞软件开发，然后落实，再优化半年。也就是说新財年開始半年后才干流出比較准确的信息。这是一件非常让人头疼的事情。【点评：在90年代中期，确实中国的软件开发工程组织、软件人员投入规模、软件架构方法还非常落后，所以组织结构一调整确实会牵扯到数据的拆分、流程的修改。但就是在SAP ERP上这些事情也会遇到。联想实施SAP ERP过程中才发现数据的拆分才不是那么easy，原来拆分是自己的IT部门在后台做了非常多工作，用IT技术来帮助人们做数据变更，当今一实施SAP ERP才发现，也须要在现实业务中就须要分析清晰业务数据的当今状态、制定好业务数据的拆分规则、然后再做数据拆分。实施完SAP ERP时联想才发现，过去问题大是自己业务没想明白，并不是软件调整费功夫】


这样来洞察，国际化的ERP才是联想外购ERP产品的真正诉求原因。


二、联想对自己上线ERP后的IT价值评估


我们再来看联想自己上线完ERP对自己的IT价值的评估：


1、过去財务部70多人，就是加班加点也要30多天才干得出一份并不十分准确的財务报表。当今44个单位的月报表仅仅要半天时间就能够出来，整个集团报表也仅仅要5天就可完成。


2、此外，在库存周转、产品积压损失、应收帐款周转天数、办公自己主动化还使差旅费、办公用品费用减少等方面取得了非常好的收获。综合考虑各项因素相当于公司每年减少成本6亿元。公司整体费用率由1995年20%减少到2000年9%。


但，这怎么证明是上线SAP ERP后带来的提升呢？由于联想在2000年后发展非常快、实力提升也非常快，2002年还并购过汉普企业管理咨询公司，2004年就并购了IBM PC业务（事实上萌发并购、接触、谈判的时间更早）。所以这个提升是ERP带来的因素更大，还是联想自身水平提升带来的影响大，当今不能一盘子按在ERP的功劳身上。就连联想做IT项目总结的人都直接说到：ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，怎样度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来很多隐性的变革和变化。


三、深入反思IT价值


有人说通过IT能够促进经营和管理的提升。我觉得这不现实。上了IT就能直接多卖东西多来客户？除非是上电子商务吧？对，你也能够把电子商务当作更宽泛的信息化。但貌似当今传统企业搞电商，要么是业务部门直接在淘宝天猫京东当当上开店，好像没怎么让IT部门帮助，要么企业单拆出来电商事业部甚至电子商务公司，本身性质就是互联网公司性质，是电商公司业务负责人和互联网软件研发CTO在共同料理。


有人说IT能够促进效率的提升。我个人觉得这也不现实。非常多企业效率不高是层层管控道道审批、老板一言堂下属谁也不拍板都跟着和稀泥、对计划制定和运行推进要求不狠、人的工作积极性不高、人的专业度不高老返工造成的。这些基础管理不到位，IT非常难促进效率提升。当然，假设企业寻常就运行力高、协同性好，那IT上线后由于信息共享、计算机高速计算/精确计算/高速查询统计、自己主动化提醒和推送，确实会让效率更提升。打铁还需自身硬啊。


有人说非常多公司启动ERP事实上就是推动责权利的再分配，不过以信息化建设的方式。我个人觉得通过信息化建设的手段来达到推动责权利再分配的目标，这手段和目标真的合适匹配吗？我倒觉得通过HR手段和財务手段来来达到责权利再分配的目标可能效果更好。


有人说ERP能推动企业梳理和优化流程，也能发现一些问题。我说干嘛要借助ERP这一锤子实施的机会来梳理和优化企业流程。企业流程就是企业业务开展的制度规定，在日常持续工作中，业务变化流程就应该对应跟着匹配变化，企业就应该成立流程管理部或过程质量保证部来持续进行流程改进和流程推进落地，并且制度流程的制定和推进，难道不是每一个业务部门管理者的份内之事吗？管理是什么？为什么须要管理？就是由于要把一群人捏合在一起、人岗匹配、权责边界确定、配合方法确定，然后去做事，这就是管理。而制度流程恰恰是就是权责边界和协同配合方法。所以借助ERP实施这一锤子实施契机才来梳理和优化企业流程，我觉得这企业怎么当今才想起这个事啊，难道平时纸张上写的制度流程就和现实开展的业务处理方法就两张皮？假设现实中企业的管理水平就高，权责清晰/协同衔接清晰，那ERP实施就是给现实管理配个辅助工具而已，那还会涉及到大调整组织、权限、职能、流程吗？既然不涉及，那还须要“一把手工程”吗？


四、剥开一把手工程的本质


咱们再说说一把手工程，为什么须要一把手工程，一把手在当中会发挥什么价值？


我把大家觉得须要一把手的理由列出来，我会在后面点评：
1、一把手要确定目标。【点评：这个确实有必要】


2、一把手工程这是必须的，各层次对IT的期望和理解都是不一样的，唯独一把手的期望是最全面的，当各层次在推进信息化进程有偏差的时候，就须要看一把手了。【点评：这还是目标问题】


3、要在IT实施推进与业务开展发生冲突时，会对业务开展造成影响的，这须要一把手来权衡利弊。【点评：这个确实会出现，比方业务部门要急着冲业绩，IT部门须要业务部门人落地IT，这就事情太多忙不过来了】


4、一把手要保障对应的资源；【点评，难道唯独一把手发话才干保障资源。为什么会这样，这是终于的根源吗？究竟须要什么资源？我觉得这不是终于理由。我分析了一下，可能是须要IT部门资源添加，也可能是须要业务部门投入IT应用力量资源添加，假设资源添加须要比較大的投资或会影响业务，这确实须要一把手平衡】


5、信息部门向来弱势，其它部门都不愿意依照信息部门的要求来做，这个时候唯独一把手出面【点评：这还是须要提前梳理好权责利制度与协同流程，这牵扯到人力资源时间分配投入问题，须要一把手来平衡】


6、ERP实施往往会涉及到调整机构、权限、职能、流程，这里面有非常多权力、责任、利益的又一次切割。【点评：其问题根源和我分析的ERP能推动企业梳理和优化流程事情是一样的，本来这个问题不应该出现】


7、各个业务部门平时就不怎么协作紧密，唯独老大才干把他们捏合在一起【点评：这是企业平时就出现的问题，换成其它业务项目推进也会遇到这个问题，而不是上ERP项目才会遇到。这类企业应该一把手先把这些部门搞定再说，这个问题不是IT手段能搞定的，对于IT手段能提高协作效率咱们上述也有分析】


究其这些理由分析，事实上主要就是：目标要明白要统一、业务部门人的时间分配问题、IT部门人的资源须要多一些。