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管理杠杆率
经理人产出的定义
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的有多大,则在于这些活动的杠杆率大小。
经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出
经理人从事的活动有很多会影响别人,不管是他提供意见与判断、指示方向、告诉下属资源分配方式,还是侦测错误等等,对于产出他都是不可或缺的关键,但这些活动和产出在本质上仍是两码事。“活动”是我们日常真正在做的事,看起来有些烦琐;而“产出”则是我们的成就,与活动相比就显得重要的多。
经理人必有有同时处理数件事的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进组织产出的活动上,即:他必须了解哪些活动有最高杠杆率。
管理活动分类:收集信息、传递信息、制定决策、给予提示和为人表率。
经理人要增加并维持自身吸收和过滤信息的能力,信息收集途径:看邮件、看报告、开会、和同事交谈、看用户反馈、看产品数据、试用公司产品:
你绝对不能只靠某一种特定的信息来源,你的信息来源彼此应该有互补,虽有重复但可以前后对照信息的正确性。
经理人不但收集信息,同时也是信息的来源。他将信息传递给下属以及影响力所及的部门,包括既成事实,目标,优先事项以及做事的方式,这正是“授权”能否成功的关键环节。所有其它的管理活动,如传递信息、制定决策或是做你下属的学习对象,都是以你所拥有的信息为基础。
你对一件事情了解的程度将会影响你的决策,这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。决策可分为两种:
这种动作不只在传递信息,还同时在设法将事情或是人引导到你觉得对的方向上。这也是往往会让我们花大把时间的重要管理活动。与制定决策不同的在于,决策经常会有明确的方向与结果,提示则不然。
我们如何行事,常常会成为下属、同事,甚至你的上司的模范。经理人应该知道怎么用他自己的那一套做法发挥他的影响力,而且要让别人看得到。
经理人的工作大部分是在分配资源,但其中最重要且每天例行的工作便是调配自己的时间,如何运用时间是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
管理杠杆率
杠杆率:各单项管理活动所带来的产出
经理人的产出 = 组织产出的总和
= 杠杆率A * 管理活动A + 杠杆率B * 管理活动B………..
为了提高产出,经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。经理人的生产力即其每个单位时间的产出,可通过以下3种方法增加:
高杠杆率的活动有:
如传授知识、技能或其价值观给下属,关注用户的反馈,绩效评估,授权,专家影响力,都属于高杠杆率活动。
杠杆率有多大,则在于“何时”从事这项活动。事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其它人解释、要求有更高的杠杆率。为了提高管理活动的杠杆率,一定得把“时效”的重要性铭记于心。
杠杆率也有可能是“负”的---有一些管理活动只会减少组织的产出,如:
杠杆率有多大,则在于“何时”从事这项活动。事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其它人解释、要求有更高的杠杆率。为了提高管理活动的杠杆率,一定得把“时效”的重要性铭记于心。
管理的艺术便在于如何在那么多看来很重要的活动中,选出一两项最重要的,然后全心全意的去做。
授权也有杠杆率
经理人的时间随着其层级不同而有不同价值,授权遂成为管理中重要的一环。“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件:这两者必须有相同的信息基础,以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
如果你的被授权人猜不透是滞自己已被授权或不明白被授权的范围,将会有极高的负杠杆率。
没有完备监督计划的授权等于渎职,你绝对不能抽身,即使你已经授权,你还得负成败责任。监督不是干涉,而是通过不时的检查,来确定活动的进行是否正常。
(授权)监督原则
工作成熟度:是指其对特定项目的经验或熟悉度,而非对一般事情而言。
提高管理活动的速度
增加经理人产出的最明显的方法,便是提高其工作的速度,其中关系如下:
常被用来提升经理生产力的方法时时间管理,常用办法:
干扰与突发状况解决办法
标准产品:经理人的“顾客”—他的下属或其他部门的人,不会一天到晚总有新问题。如果经理人能高潮将常见的问题归类并准备好答案,便能减少处理问题的时间。当然,也可将其授权给其他下属来处理。化不规律为规律。
或者运用“类似的事情集中一起做”的原则,很多问题可以留到部门会议或“一对一”会议再一起处理。
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