技术走向管理一些思考（7）-激励成员

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对于人的激励应该从外部刺激和激发其内部动力双方面着手。

外部刺激如金钱等的激励作用是被动的。往往仅仅具有暂时性作用。

人的内部动力才干推动人的主动性。内在动力就是每一个人的情感社交、尊重需求和自我价值的实现（參见“人5个层次的需求”）。因此对于成员的激励该激活员工的内在动力。当然首先还是尽量保证足够的外界刺激（工资和奖金等）以满足每一个人的生存和安全须要。

对于成员的激励应该以团队为基点进行绩效考核，多鼓舞、多表扬。赏罚分明、及时进行，详细的激励手段则要依据成员的类型详细进行，基本原则就是尽可能满足成员得到想要的实惠。

简单来说能够是“对外护犊子，为团队争取很多其它资源。对内量才使用、赏罚分明”。

绩效考核时要以团队为基点，衡量一个人贡献时要以他在团队里扮演的角色衡量。

每一个团队都是多个技能的组合，有开发者、架构师、管理、乃至调节团队气氛的人。考核技术人员的业绩看其个人的价值和贡献，将其业绩与过去以及对他的期望值对照进行。考核管理人员要看其对团队的贡献，管理者的成功应该是实现团队的成功，建立在团队成功和成员成功的基础上。

优秀的经理会以极大的热情在团队、部门、公司范围内公开的表彰员工的杰出表现，同一时候确保他们得到物质上的奖励。相反，对于成员的批评则尽量客观、私下的进行。假设项目失败了，他会自己承担很多其它的责任，和团队一起分析一个特定任务或事件失败的原因。这样他们就能够採取一些措施来防止再犯相同的错误。

抛开生存和安全的须要，每一个人的内在动力须要是不一样的。优秀的管理者可以识别人的爱好、需求，并量才使用就能起到非常好的激励效果。如有主见的人喜欢做自己觉得值得做的事。因此给他们订立目标、分配有挑战性的工作。爱交际的人须要与周围人建立和睦关系、被人接受，应该安排需常常交流性的、合作的工作；想获取权力的人则让他额外组织些团队培训、安排会议等工作。新员工往往首先须要满足的通常是社交需求和尊重需求，即被团队成员接受。另外，新程序猿们往往也有强烈的证明自己的欲望。因此最好还是给他们机会。