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情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。
三大技巧分别为诊断、弹性与约定领导型态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态；约定领导型态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导型态。
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。
任务和要求
识别对员工的任务和要求，这是评估
被领导者准备度的前提。因为
准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估
被领导者的
准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的
准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。
诊断被领导者的准备度
准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。
关于这四种
准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的
工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在
准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在
准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在
准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在
准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，
领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与
员工状况相吻合，所以，进行员工
准备度的判断，是这一模式的关键。
必须注意，判断员工的
准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据
被领导者的行为来判定其
准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。
选择合适的领导风格
在
评估准备度之 后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是 指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾 听、让
被领导者参 与决策，并允许试错。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也 是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系 （S3）；第四种是低
工作低关系（S4）。
人们心里通常会预设一个最佳的
领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与
管理方格理论有着重大差别。赫塞博士认为，不同的情境对应不同的
领导风格。
领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他们把四种不同的
准备度水平与四种
领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。
告知式领导风格
由于R1水平的
员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与
双向沟通。过多的支持行为会使
被领导者产生误解，认为
领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而
被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进
被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。
推销式领导风格
对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的
被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向
被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。
参与式领导风格
处 于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。 这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式 强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”。
授权式领导风格
达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的
被领导者，领导者基本上可以放手、
充分授权。 在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对 他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下 移，所以称为“授权式领导风格”。
领导的有效性
领导的有效性取决于任务要求、
被领导者的状态与领导者行为之间的相互作用，没有一种
领导方式可以保证在任何场合都能奏效。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与
被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，
领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，
被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对
被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使
领导情境单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。
领导风格
情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当
领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的
员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对
员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工
准备度的改变，应该随之改变
领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工
准备度的提升。
对处于R1、R2
准备度水 平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，如果他们的表现达 到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在 这里，领导人的关系行为可以看做是一种对
员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。
对处于R3、R4
准备度水平的员工，
领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低
准备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高准备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。如果领导人对高
准备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高
准备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高
准备度员工同低准备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。
情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。如果员工的
准备度下滑，那么，
领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，
领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。
领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响
领导效果。
情境领导II
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