标签：自我管理 竞争 经理 back bsp 产品 公司 过程 版本
这周我学习了构建之法第六章敏捷流程，本章主要介绍了敏捷流程及其原则，Backlog、Burn-down、Sprint、Scrum方法论。以及什么时候选择敏捷的开发方法，什么时候选择其他方法。.敏捷开发的原则是尽早并持续地交付有价值的软件以满足顾客需求敏捷流程欢迎需求的变化，并利用这种变化来提高用户的竞争优势经常发布可用的软件，发布间隔可以从几周到几个月，能短则短业务人员和开发人员在项目开发过程中应该每天共同工作以有进取心的人为项目核心，充分支持信任他们无论团队内外，面对面的交流始终是最有效的沟通方式可用的软件是衡量项目进展的主要指标敏捷流程应能保持可持续的发展。领导、团队和用户应该能按照目前的步调持续合作下去只有不断关注技术和设计，才能越来越敏捷保持简明—尽可能简化工作量的技艺—极为重要只有能自我管理的团队才能创造优秀的架构、需求和设计时时总结如何提高团队效率，并付诸行动。
敏捷的步骤
1.找出完成产品需要做的事情—Product Backlog
2.决定当前的冲刺需要解决的事情—Sprint Backlog
3.冲刺
4.得到软件的一个增量版本，发布给用户
另外敏捷宣言表明的是一些优先级，不必当作圣旨或者教条来争论。
Scrum Master不是一个官，而是一个没有行政权力的沟通者，就像微软的PM那样。他/她同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的“经理”变成Scrum Master，大多行不通。
一些项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定，Scrum会把这些矛盾都摆到明处。这有好处，也有风险。
在复杂的项目里，要让一线团队成员做决定。
创业公司的团队其实经常是运行在Scrum 的模式中（只不过大家太忙，没工夫论证自己到底有多么Scrum）。
在Scrum计划阶段的估计不是一个“合同”，领导们不要把它当成一个合同。估计总是不准的。坚持短期的Sprint，这样即使不准的估计也不会有大的损害。
不要和管理层谈“流程”，他们只关心“结果”。
在大型团队、跨地区的团队，或者复杂项目中，Scrum并没有非常完美的答案，Scrum的创始人也承认这一点。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/yytred/p/6883713.html
