标签：项目经理 其他 art smart 好的 管理 情况 参与 原则
16年9月份，带领业务团队接近200人从瀑布项目管理转到敏捷，压力之大不言而喻。幸运的是，我们找到了自己的一套敏捷模式。这套模式在随后的6.0版本中被验证是可行的，项目复盘也对此做了肯定。一个项目的成功有很多因素，但从细节看一系列场景产生的Action并执行到位与否，对项目的不成功产生了蝴蝶效应。
这些Action大多来自风险管理，并贯穿于项目的整个过程。面对风险我们应用各种手段和技能制定一系列的预案，预案本身，甚至是预案内的任务分解，就构成了我们Action的主体，以期达成一系列的目标。
好的目标需要符合SMART原则，那么一个好的Action，我认为要符合3W1P原则，也是这么执行的，即Who、When、What、Priority。这四者缺一不可，缺少了就代表着大家的认知没有达成一致，目标会有着不同的阐述和解释。目标不同，力就不容易聚焦，怎么能拿更好的结果呢？
Who：责任人是谁。责任人只有一个，不在乎有多少高管，责任人层级是不是最低。这里经常有人犯错，比如选择2个同等参与度或重要的人为责任人（多人负责就是多人不负责），比如选择老板做名誉上的责任人（过多的考虑了政治，不利于项目经理权威的形成）。
When：什么时间完成。一般来说，我会精确到0.5小时的级别。项目经理要根据需要和优先级情况，每天、或每半天、或每小时对执行情况进行核查。
What：达成什么目标。不多解释，除了满足SMART原则外，重中之重的是涉及成员一定要达成一致的认知。
Priority：用什么优先级处理。对要达到的目标一定要分清轻重缓急，一般规律是数量随着优先级的递减而增加。特别注意的是，如果目标全部都紧急，那就需要成立专项team来应对。在同步Action的邮件中，对于紧急的Action我会对目标的关键信息使用红字黄底标注，高优先级的使用蓝色字，其他为正文版式。
以上口语化为：那谁谁在什么时候要干嘛，很重要哦！
不懂跟进，工作等于白做。Action跟进不力的项目经理，绝对是一个不称职的项目经理。
最后，祝大家项目成功！
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原文地址：http://www.cnblogs.com/doltter/p/6906156.html
