标签：主管 技术 公司 设计 发布 int 工作量 一点 sof
6.1 敏捷的流程
| 现有的做法 | 敏捷的做法 |
| 流程和工具 | 个人和交流 |
| 完备的文档 | 可用的软件 |
| 为合同谈判 | 与系统合作 |
| 执行原定计划 | 相应变化 |
敏捷开发的原则：1.尽早并持续地交付有价值的软件以满足顾客需求。
2.敏捷流程欢迎需求的变化，并利用这种变化来提高用户的竞争优势。
3.经常发布可用的软件，发布间隔可以从几周到几个月，能短则短。
4.业务人员和开发人员在项目开发过程中应该每天共同工作。
5.以有进取心的人为项目核心，充分支持信任他们。
6.无论团队内外，面对面的交流始终是最有效的沟通方式。
7.可用的软件是衡量项目进展的主要指标。
8.敏捷流程应能保持可持续的发展。领导、团队和用户应该能按照目前的步调持续合作下去。
9.只有不断关注技术和设计，才能越来越敏捷。
10.保持简明——尽可能简化工作量的技艺——极为重要。
11.只有能自我管理的团队才能创造优秀的架构、需求和设计。
12.时时总结如何提高团队效率，并付诸行动。
敏捷流程概述（在这里剖析Scrum这个方法论）：
第一步：找出完成产品需要做的事情——Product Backlog。
第二步：决定当前的冲刺需要解决的事情——Sprint Backlog。
第三步：冲刺。
第四步：得到软件的一个增量版本，发布给用户。然后在此基础上又进一步计划增量的新功能和改进。
6.2 敏捷流程的问题和解法
6.3 敏捷的团队
敏捷对团队的要求很简单：自主管理、自我组织、多功能型。
6.4 敏捷总结
敏捷流程的经验教训：
1.敏捷宣言表明的是一些优先级，不必当作圣旨或者教条来争论。
2.Scrum Master不是一个官，而是一个没有行政权力的沟通者，就像微软的PM那样。他/她同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的“经理”变成Scrum Master，大多行不通。
3.一些项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定，Scrum会把这些矛盾都摆到明处。这有好处，也有风险。
4.在复杂的项目里，让一线团队成员做决定。
5.创业公司的团队其实经常是运行在Scrum的模式中（只不过大家太忙，没工夫论证自己到底有多么Scrum）。
6.在Scrum计划阶段的估计不是一个“合同”，领导们不要把它当成一个合同。估计总是不准的。坚持短期的Sprint，这样即使不准的估计也不会有大的损害。
7.不要和管理层谈“流程”，他们只关心“结果”。
8.在大型团队、跨地区的团队，或者复杂项目中，Scrum并没有非常完美的答案，Scrum的创始人也承认这一点。
6.5 敏捷的问答
敏捷（Agile）是一种思潮，又或者说是一种价值观，它涵盖了好几种软件开发的方法论（Methodology）；这些方法论有事建立在许多行之有效的最佳实践方法（Best Practices）之上的。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/shuaideyib/p/6917763.html
