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长期以来，管理软件领域流行着这样一句话“不上ERP等死，上了ERP找死”。根据为十九年管理软件开发的经验来看，“不上ERP等死”这句话不敢苟同，但“上了ERP找死”这句话倒有些同感。上ERP虽然不一定是找死，但许多失败的例子比比皆是，有些损失确实很巨大。究其原因，我认为主要有以下几点：
做管理软件近20年来，我有着一个深刻的体会，管理软件只是管理的一个体现，是某种管理思想的现代化实现工具。没有好管理思想，就出不来好的管理软件。而企业往往认识不到管理的重要性，认为只要上了管理软件，管理水平就自然提高；我们用了世界500强用的管理软件，我们就和世界500强的管理水平差不了多少了。但实际上，高水平的管理软件产生前，高水平的管理思想就已经产生了。例如：日本丰田公司的精益生产思想最初起源于上世纪五十年代，而广泛应用精益生产思想的管理MES类管理软件到上世纪九十年代才提出。没有好的管理思想，只是简章重复手工，只会给企业带来负担。要想让ERP等管理软件最大化的发挥作用，首先应当提高企业自身的管理水平，使其能够适应ERP等管理系统的要求。
计算机系统是一个非黑即白的东西，计算机内部用二进制记录数据，只有“0”和“1”两种数字。所以，要求企业生产经营数据也要精准。现在，有很多企业都是拍脑门儿作决定，凭个人经验作决定。当然，不是说凭经验就不好，而是说有了经验没有总结、分析、量化，只根据初浅的表面现象就作出决定。这样的管理就无法让计算机系统识别，也无法借助计算机系统进一步提高。
有些企业管理水平较高，但上了ERP之后，还是有些不顺畅，有时反而拖累企业的发展，这就是没有达到计算机管理的要求，没有对原有的业务流程进行重组。因为上了系统之后，由于手工处理转为计算机处理，其流程必然要发生变化，必然要求企业要对自身的业务流程进行重组，使自身的管理适应计算机系统的要求。
刚才说了企业的管理要适应ERP系统，现在再说说ERP适应企业的问题。不可否认，当今的市场竞争越来越激烈，市场环境越来越复杂。这就要求企业要不断的变化、改进、完善自身的管理与业务，以适应复杂多变的市场环境。而且，上面也说过，管理系统的改进往往都要滞后于管理思想的进步。在企业广泛采用柔性生产、敏捷制造等较为灵活的生产管理方式，要求企业的使用的ERP系统也要具有可灵活定制的能力，以便能够跟上企业管理的发展与变化。而现在许多产品化的ERP软件，不能够解决企业的全部问题；而定制化开发的软件，开发周期又较长，跟不上企业发展的需要。记得有人曾做过这样一个比喻，软件系统好象一把刀。如果在封建社会，我会找铁匠铺，会根据我的需求定做一把适合我一个人的刀。这把刀目前看很好用，但打制的周期太长，价格也比较贵，如果我的需求有所变化，我需要再次找铁匠为我重新打制。如果在现代社会，我会到超市，在众多款式的刀中选择一把我认为符合我需求的刀。这把刀我可以很快买到，价格也不算太贵。但我不是一个选刀的行家，我可能会选错刀。我需要与超市的客服人员协商退换这把选错的刀。即使我可以随意的更换刀，我也不一定能够选到让我100%满意的刀。因为，超市中所有的刀，都是面向最广大、最普遍的需求生产，生产厂不会生产只有1%需求的刀。所以，我可能买许多刀，以适应我不同的需求，但这样总成本又可能很高。ERP软件和刀是很近似的例子，对于企业买刀与做刀是一个两难的选择。而且对于ERP系统而，买多把刀的解决方案又是不现实的，因为整合多个系统的难度也是十分巨大的。
刚刚的例子中，我说了选错刀的可能。这是一个很普遍的现象。大多数企业毕竟不是专业的软件公司或质询公司，不会有太多的选型经验，在选型阶段难免会出现一些错误。即使是选型阶段，没有出现大的问题，但是在其它阶段也不一定保证不出问题。ERP系统是一个复杂的系统，实施过程也是一个系统工程，要求有相当多的专业知识，这不但要求实施人员要有丰富的经验，也要求企业在售前的选型，售后的实施过程中充分的配合。而企业往往对这个问题认识不到，认为选型完成了，其它的事情都应该是开发与实施人员的事了，从思想上不够重视。还有一些企业，部门与部门之间的利益存在冲突，无人协调。有一个国有企业的项目，甲方派出了3个科长、3个副科长6个人与我们接洽，而且没有隶属关系，没有协调人，各代表一个部门，一方利益。结果各说各话，各讲各的要求，项目做了大半，可进展基本上没有，最终我们只好主动退出。再有些企业，认为实施ERP是一件重大的决定，从上到下也都很重视，但由于业务人员对计算机知识的缺乏，对开发人员、实施人员的表达很难理解。如我遇到过的某个企业的负责人，与之沟通时搞不清“窗口”时什么东西，还要从最基本的计算机概念讲起。相反，开发人员、实施人员可能是一个经验丰富的工程师，开发软件、设计系统没有问题，但却不是一个管理专家，很难理解一些管理思想。这就造成了管理人员、业务人员与开发或实施人员很难沟通，往往造成一些需求的偏差，需求反复的沟通才能解决，而且有时偏差还很大，直到上线才被发现。我遇到过一个项目，项目经理自认为理解了客户的需求，系统开发了近三个月，可到要上线时，为客户演示系统，客户却说：“我要的根本就不是这个东西”。这虽然是个较极端的案例，但在我个人的工作生涯中却是确实遇到过的，想必遇到过这种经历的人也不少。
上面的问题有企业自身的，也有软件与软件供应商的，双方面的原因，造成了企业上EPR系统的艰难，失败的案例比比皆是。如何克服这些困难，成功实施ERP系统，请看我的下一篇博文《企业如果成功实施ERP》。
本人并非管理专业，只是长期从事管理软件开发工作，有所感悟，故此文可能有诸多谬误的地方，望多指正，也希望多多交流，共同学习。
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