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6.08 PMO的生存挑战-这些企业的痛你遇到了吗?

时间:2017-06-19 19:45:49      阅读:19      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

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6.08  PMO的生存挑战-这些企业的痛你到了吗?

 

PMO的工作充满了艰辛、挫折、忧虑、痛苦和徘徊的一个过程,而且还必须付出坚定、坚持不懈的努力。对于每一位PMO来说,PMO成员比一般的项目成员更具备抗压能力、沟通能力和知识技能,那么如何得到公司从上到下的授权和支持显得更加的重要。6月08日,光环国际PMO中国社群在易舍咖啡拉开了帷幕。

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光环PMO中国社群,致力于搭建国内PMO高端交流群,希望从组织治理管理,项目的流程管理,信息管理到团队的建设与管理,大家可以交流借鉴,并有所提升与成长。众所周知PMO在国内并没有这样的高端圈子,而我们就是要打造国内第一个也是最大的PMO平台,在这里大家可以互通有无,可以走进高成熟度的企业去参观学习,可以创造更多的战略合作的机遇!如果您正在PMO任职,欢迎来到我们的“组织”,让我们共同面对国内PMO面临的困境,为国人自己的企业助力!

而本期活动邀请到了曾先后任京东PMO负责人、京东研发管理部负责人蔡德辉,从亲身PMO搭建经验与大家共同交流学习。第一次组织PMO社群活动,吸引了京东,联想,百度,宝宝树,宅急送,中国电信,拥有DCG等IT,互联网公司。大家同聚咖啡厅都是奔着一个主题初建PMO部门之初面临如何在企业内营销,确定PMO的地定位--到底是领导还是打杂的?PMO为什么不能得到领导的支持?研讨一系列问题的答案。当然,我们相信每一位PMO高管都有自己的一套管理模式,我们鼓励每一位PMO都能分享出自己的经验,同时,我们也会提供更大的平台供每一位分享者,欢迎随时加入我们的分享队列。

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PMO是在90年代末被引进中国,20世纪初开始逐步建立。由于在国内发展时间较短, 除少数大型规范化管理IT企业PMO取得了一定的成绩外(如联想、神州数码等,已发展成控制型PMO或战略级PMO),大多数企业的PMO仍处于尴尬的境地。大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段,在PMO的运营与管理过程中,常常遭遇很多问题与困境。缺乏认可度,得不到管理层支持,项目管理制度执行力较差,与其他部门职责有一定交叉或冲突,PMO人员技能欠缺,缺少合理的项目评价与激励机制和PMO人员工作缺少成就感。今天活动第一个议题由此展开:企业创办PMO之初,遇到的那些坑!

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1, PMO成立之初如何得到各个部门的资源支持?

2, 为什么成立PMO?

3, PMO如何设置KPI?如何对参与项目的人员进行考核?

4, PMO怎样参与战略决策?

5, 项目间人员如何进行调配?

6, 时间,人力,项目如何设置优先级?

7, PMO的作用和价值如何体现?

8, PMO如何落地?

……

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参会PMO社群伙伴们的头脑风暴的问题,蔡总从进入京东搭建PMO部门之初到体系完善的整个过程分享给予了一定的建设性意见。

1, PMO搭建之初不要急于搭建流程与工具,等待组织成熟后再搭建不晚;

2, 梳理公司内的所有产品,熟透公司的环境;

3, PMO试点很重要,通过试点做好各个部门到整个公司的认可,价值是实打实的做;

4, PMO不像ISO9000,不一定有标准化,而也不易被企业认可,要面对;

5, PMO要搭建自己的同盟军,每一个服务的部门也可以转换成服务于PMO的部门;

6, PMO要论自我修炼,自我管理,上升到组织的协调管理与战略规划;

7, 越是老板重视的项目,越容易解决,PMO把你的问题上升层级,有助于处理解决;

……

活动第二个探讨议题由一位会员的真实案例展开:PMO如何得到领导的支持?

公司是一个80人的中小企业公司,先前由于项目比较乱,维修时找项目资料总是找不到,老大一生气,开会讨论要成立PMO(与会人员是各部门的领导或主管).目前部门暂时只有我一个人。

会后,本人根据自己以前的PMP培训的经验,制定了相关的培训资料。原计划组织一次培训,并以邮件发送至与会人员和主要人员手中。但到会议的那一天,参加的人员少之又少,不是这个有事,就是那个忙不过来。根本没有办法进行。

后来我又改变后思维,要让这么多人一下子接受这个陌生的东西肯定很难。经老板批准,我就把各个部门所需要的各种表单汇总到我这儿进行整理、换版。并发文了以后沿用本模板。可是还是有些部门不遵守。但是这个又不是本部门的人,自己又不好去干涉。就又和各部门的领导开了个会郑重声明了一下。会后还是没有成效。因为这事好多人都快待不下去了。

老板只在会议上讨论成立PMO,并没有发文成立也没有授权,各部门相关领导不配合,经过多次协商也没有谈妥。遇到以上情况是不是需要先发文成立该小组,再进行一下的工作啊。公司人事办事还很慢,老板还一直在着急PMO的事情。着急挠头。真想拍拍屁股啊~~~~

 

解决方案:

“老大一生气,开会讨论成立PMO",单从字面上来看,也许领导还没有完全明确PMO的部门职能、目标,更别说愿景,也就是说PMO成立的初衷,具体要解决哪些问题,还需要梳理。其他部门的领导因为PMO部门的定位不清晰,能够给他们带来哪些价值不清楚,所以肯定不会配合工作。”可是有些部门不遵守“有几种可能,第一,没有充分和他们沟通,没有真正了解他们对PMO的期望是什么,他们对PMO的真实需求在这里并没有得到满足实现;第二,没有统一较规范的推行机制、制度作保障。

”因为这事好多人都快待不下去了“,在推行过程中要注意沟通方法,与干系人保持较和谐关系,才能保证自己的工作能顺利进行,欲速则不达。总而言之,PMO的职能应该依据企业的规模,业务形式发展周期不同而不同,公司80人,适合于轻量级的PMO。

PMO建设角度来说,在业务支撑体系不要建立很庞大的组织流程制度,工作初期应该以支持具体项目开展为主,后续随着大家对PMO的理解全面了,你的工作初见成效了,再考虑后续业务监管及业务发展体系的建设。

PMO运营角度来说,就你一个人,那就更要人治运营,保持好和干系人的关系至关重要。

……

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3个多小时的活动,转眼间又过去了。活动至此,也到了和大家说再见的时候。活动虽然结束,各个企业的PMO们继续了深入的交流和探讨。在此,PMO社群感谢每一位到场的朋友,希望我们可以助力国内组织级的发展与壮大!

 

如果您迟迟找不到PMO组织,

如果您在PMO的道路上艰辛万难,

如果您就PMO工作有所建术乐于分享,

都欢迎您联系我们的PMO社群运营官 – 屈晓雅女士

我们在这里等待您的加入!

 

6.08 PMO的生存挑战-这些企业的痛你遇到了吗?

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