标签：处理 多个 存在 项目 项目经理 比例 整合 范围 激励
1.绩效——进度
2.供应商——采购——采购计划管理
3.首先——审查文件/更新文件
4.SPI（进度绩效）=EV/PV越大于1越好，CPI=EV/CA（成本绩效）越大于1越好
5.新项目——项目章程（新项目未开始前担心成本/可行性进行“商业论证”）
6.风险——风险控制
7.出现多个疑似答案“选大不选小”（多个可能答案中一般会有一个是统属其他答案的，这个就是大）
8.根本原因——石川图（鱼骨图）， 排序——怕累图图
9.当超出项目经理能力、职权——找项目发起人
10.当项目经理尽力处理了一个问题，但是还是仍没办法解决时——找项目发起人
11.主题专家——名义小组，不同观点匿名——德尔非技术
12.范围明——确总价合同（固定总价（供应商承担所有风险），固定总价加激励费用（共同承担风险），固定总价加经济调整合同（供应商不承担风险））
13.范围不明——成本补偿合同（成本加固定费用（没有比例分摊也没有天发板价格），总本加激励费用（超出或结余成本按比例分摊，有天花板总价），成本加激励费用（超出或结余成本按比例分摊，没有天花板总价））
14.要让某位干系人支持工作，最好的方式是让其参与到工作中来
15.审计——过程， 检查——成果
16.赶工和快速跟进的区别——快速跟进没有成本限制
17发现风险首先更新风险登记册，干系人改变（增删改）首先更新干系人登记册
18干系人对项目期望改变——干系人期望管理
19.高风险（原始风险）——找项目章程，重要的里程碑——找项目章程
20.可交付成果——申请验收——交付可交付成果——记录在文档
21.过程出了问题——纠正， 结果出了问题——缺陷补救
22.克服由于事业环境因素引起的问题——制定基本规则
23.回避风险（使风险不存在不一定是消极的）
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原文地址：http://www.cnblogs.com/FindDream/p/7353232.html
