因某城商行刚组建，希望在未来几年内，在IT整体规划建设上能有所建树，有利协助业务人员做市场推广，加快改行的业务运营，加上部分系统上线后阶段性出现问题，也希望在质量管理方面得到改善，我们公司参与整体IT规划建设，而我也因此有幸参与其中的测试管理咨询规划建设。
俗话说人管人累死人，制度管理是唯一的出路和办法，只有整个开发中心质量意识达成共识，统一规范才能有效的改变生产质量问题，降低开发运维成本。这次参与规划建设，目前为止总的交流三次，线下交流一次一周，然后先拿一个项目试点运行看是否能落地，在逐步改善规划方案和管理模式。
古往今来，每次改革变法都是一件痛苦的事情，例如商鞅变法，秦国走向强秦道路，戊戌变法也没办法改变清朝命运，成功与失败在于管理者的魄力和利益团队的支持度以及变法内容是否事宜，是否符合当时当代需求，是否符合“民情”能灵活落地。对我们来说这次的咨询是一件有意义的事情，加上公司非常重视这个咨询项目，让我们多做各种方案准备。考虑到这次规范建设会影响客户市场运作，我们就先从客户管理层角度着手，先融入和推动客户领导的质量管理思路，再逐步落实到项目管理层和具体实施人员的细节实施过程中。
第一次交流，主要是介绍我们公司能做什么，有哪些成功案例，然后在通过沟通挖掘客户痛点、分析问题、难点解析、方案比较，初步形成规划建设框架，然后根据问题梳理出测试质量管理规划建设方案，攘外必先安内，这次交流的目的是先把测试质量团队建设和他们需要做什么，怎么做，怎么管，自己内部做好了，才能把规范要求各个项目团队根据要求实施。
第一次总结：目的挖掘分析问题，帮客户领导树立信心，想办法落实。不会让客户感觉我们提供的这些是虚的，但是这个过程是需要一个消化磨合了解过程，需要拿试点项目运行。
第二次交流，主要是根据现在行里的工作方式和业务人员的工作习惯，量身定制合理的测试实施方案和相关的测试规范模版，然后在找一个试点项目，让质量管理部门协助项目组共同根据新的规范要求试运行，通过实施过程中进行评估落地性如何，测试人员、业务验收人员对相关规范模版等适应性和过程实施问题反馈汇总以及过程的质量监督评估考量等
第三次交流，在第二阶段交流完后，并对试点项目进行评审验证后，客户要求在多拿几个不同类型且复杂的项目进行试点。因此在试点前，我主动要求质量管理部组织对全行所有项目经理和质量管理人员、业务人员、测试人员进行交流培训，
，然后对需要试点的几个有关联关系的大型项目进行试运行指导，因为客户领导的鼎力支持与配合，加上这些项目的项目经理也希望通过这阶段的咨询规范建设后能对他们项目起到帮助作用，所以在试点过程中项目经理、业务验收人员、测试人员都积极的配合，虽然有些项目已经实施一半，在接受我们的规范方式重新改造管理方式以及相关文档重新编写，确实是一个不小的工作量。在试点过程中，项目经理或者业务人员提出的一些业务规则如何测试或案例设计方面如何编写合理等，还好我十几年来都是在银行系统做测试和管理，对于业务相对比较熟悉，不然真不知道回答不上，这咨询能否顺利进行。
在这段时间咨询过程中，了解到他们质量部门迫切希望通过我们的咨询规划建设后能提高项目质量，因此在规划过程中，为了更好的提高质量部门在项目组管理上的影响力，也避免测试质量控制只是在电子规范文档等“无形”规范，因此我也建议他们在通过“办公桌质量控制思想”和“办公区墙壁质控文化”两项"有形"管理，进行质量进度监控，让整个规范建设更佳合理，更科学管理，有效的提升质量，并慢慢从思想上改变项目组对质量的认知，这样我们公司的解决方案也能灵活落地。
"无形"管理方面：
规范文档落地实施： 测试质量管理实施流程、测试方案设计模版、测试计划设计模版、测试工作内容评估模版、测试工作量估算方法及模版、需求分解成测试场景方法、测试案例编写方法、项目测试案例实施等
“有形”管理要求： 建议质量管理部门对项目组采用“办公桌质量管理思想”和“办公区墙壁质量文化”。
希望通过这次测试管理咨询规划，让客户在质量管理上将来有仰望星空的实力，又有脚踏实地的作风！能从战略上推动管理，更接地气的与项目合作，帮助他们充分发挥潜能，让项目组成员包含业务人员能保持做正确的事情，保持一个好的节奏，未来的良好工作习惯成为自然。
原文地址：http://372550.blog.51cto.com/362550/1973742
