标签：验收 rgb 绩效 mil 进度 了解 研究 良好的 世界
有一些软件小公司从售前就开始不专业，软件项目需求还没有确认，就签订了软件项目交付时间。完全就是给后面的团队挖坑。然后从产品经理到研发就开始赶进度。项目周期短，质量也差。 之前的文章实际上提及过中小型软件企业开发现状与项目管理现状与软件开发的专业化。 软件开发更多地是一项智力的、社会性的工作，而非机械性的工作。专业化分工在导致技术进步的同时，也在导致类似达芬奇这样的“通才”的消失。今天，由于知识工作的增多以及技术的进步，我们正在步入一个“超级专业化”时代。“超级专业化”指的是，将过去由一人完成的工作进行更专业化的细分，交由多人完成，从而提高工作质量，加快工作进度，并且降低成本。“超级专业化”将会是未来发展的一大趋势。比如，软件业新创公司TopCoder将客户的信息技术项目分割成许多个小块，提供给世界各地从事软件开发的自由职业者，让他们在相互竞争中去完成。TopCoder公司为客户完成的开发工作，在质量上往往能与按传统方式完成的开发工作相媲美，而成本可缩减75%。超级专业化也给管理提出了很多挑战。为了管理好“超级专业化”，管理人员需要学会做好四件事：1、把工作进行细分，管理人员需要学会以最佳方式将知识工作分解成独立的、便于分配的任务。2、招募工人与分派任务，要完成超级专业化的任务，公司既可以依靠内部员工，也可以与外部供应商建立专门的关系，还可以利用把客户与专业人员网络联系起来的中介公司。3、质量控制，要确保超级专业化工作的质量，一种方法是进行资质核查，就像大多数公司在聘用员工之前所做的那样。4、整合，管理人员还必须把已经完成的各项任务整合起来，这意味着需要管理好三种依赖关系：流程依赖、共享依赖和适应依赖。降低人力成本有三个方法：一是减少劳动力人数;二是降低服务过程的人力操作成本; 三是提高人力单位效率。专业化分工正是提高人员效率和降低操作成本的常用方法。专业化分工最初的研究主要是在古典经济学领域，经济学家亚当·斯密在其名著《国富论》中认为提高劳动生产率是节省人力成本的最有效的方式，而最大化提高劳动生产率的方式则是进行专业化分工。他认为专业化分工能最大程度的改进人力效率以及提高人员的熟练、技巧和判断力。
在项目开发过程中，建立微信群进行沟通，客户经常发送语音。试问在公司时间，我们天天拿着手机聆听微信语音？ 需求确认决不能用这种方式。完全没有理解项目中的沟通管理。笔者之前提及的项目管理沟通计划， 如若团队内部以及部门之间信息沟通失效，那么必然影响整个项目团队以及部门之间的合作，从而导致整个项目交付的延迟乃至最终的失败。对于项目管理而言, 沟通无处不在。沟通技巧可以不断丰富和掌握,但如果不树立正确的沟通意识,往往就会把简单的事情复杂化。举个例子,在项目的执行过程中很多客户常常抱怨事情很长时间得不到任何反馈,甚至于问题已经解决了都不知道。这实际上是要求项目经理要有较强的沟通意识。
同客户沟通是整个项目管理中较难的一个环节。与客户所沟通的内容有很多,随着具体的项目情况而有所不同。但是所有的项目关键的沟通点都有以下几个:
(1)快速确定客户的验收决策链。项目经理进行项目实施和管理的最终目的就是要及时验收和回款。理所当然,在项目建设的初期就要透彻了解客户的验收决策链。这个决策链弄清楚了,项目的沟通协调才能有的放矢。
另外,在确定客户验收决策链时要注意,这个决策链在项目实施过程中不一定是固定的,可能会变化,所以这就要求项目经理要经常有意识地了解验收决策链的变动情况。
(2)尽快确定项目的验收流程。这同确定客户验收决策链是一样的。不同的客户组织,不同的项目其验收流程不尽相同。项目经理切忌凭经验来预测项目的验收流程。预先准备好相关的文档、手续,这样在项目验收时间非常紧的时候才能有效控制验收周期,完成任务。
(3)在不同的项目实施阶段就项目建设的方式、时间和具体内容同客户的验收决策链上的人员达成一致。
(4)建设部门和使用部门的差异性协调。很多项目客户都有一个建设部门和一个使用部门。建设部门负责项目启动和实施,使用部门负责功能的评测。验收的时候往往是建设部门牵头,使用部门则进行功能上的把关。 建设部门和使用部门另一个差异性是建设部门往往比较积极配合工程建设,但使用部门因为人手紧张,工作责任心的问题在配合上不是太积极。这时候项目经理也可以通过建设部门给使用部门一定的压力使得项目实施走上正轨。
项目沟通管理各过程工具和技术
1、沟通计划：沟通需求分析、沟通方法、沟通模型、沟通技术
2、信息分发：信息搜集与检索技术、信息分发
3、绩效报告：信息表示工具、信息搜集与编辑、状态评审会议
4、干系人管理：沟通方法、问题日志
一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响和改变员工对工作、生活的态度。把那些视工作为负担，对工作不专一的员工转变为对工作非常投入，工作中积极主动，表现出超群的自发性、创造性。每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。年轻的资历较浅的员工在工作上更应该积极的沟通学习，尽快独立承担重要工作，用沟通交流的方式激发他们的创造性和工作热情，为企业贡献更大的力量。资历深的老同志应经常与年轻的员工沟通，应进行适当的交流培训，体会多年的经验教训，共同提升其工作阅历。
信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人,它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。对于项目管理的信息正确传达到相应的人员,是相当重要并有一定的困难的,经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了,但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的e-Mail传送的邮件,如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息,就来得又快又准确更能让人接受,就像传统里的一纸书信在某些场合还是比有些现代化的联系方式来得好一样,价值取向不同,沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。
我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则:
1.沟通是一种感知
沟通一定是双向,必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式,必须有回馈机制,保证接收者接收到。比如:电子邮件进行沟通,无论是接收者简单回复“已收到、OK”等,还是电话回答收到,但必须保证接收者收到信息,并回应信息已经接收到。信息收到必须保证理解是正确的,很多事情信息收到了,但被错误的理解了,很多信息是传达到了,但却被错误理解了。
2.沟通是一种期望
在项目管理中,项目不同干系人是有不同的沟通需要的。项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等,上级要了解接收者的期望,向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题,再采取相应的方法,调起其在工作上的热情,从而促使其在工作的高效付出,在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作,则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。
3.沟通产生要求
沟通是双向的,沟通必须能够符合接收者的利益,那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式,特别是良好的沟通又能达到双赢的目的,一致的沟通有助于组织促进项目更新。
4.信息不是沟通
当今是信息时代,必须分清哪些是沟通哪些是信息,对于用于沟通的信息必须明确、简练、醒目,避免沉没于大量信息之中。我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通,达到保证软件项目管理中信息有效传达的目的了。
运用正确的表达方式。沟通必须目的明确。在信息交流之前，发送者应考虑好自己将要表达的意图，要力求简明扼要。用简单明了的词句表明自己的意思。漫无目的的沟通实际上就是通常意义上的唠嗑。发送人可以根据不同的沟通目的选择不同的沟通方式。在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作，并恰当地运用语气和表达方式。发送者有必要对所传递信息的背景、依据、理由等作出适当的解释，使对方对信息有明确、全面的了解。
提高倾听技能。沟通不仅仅是说，而是说和听。倾听既是我们取得关于他人第一手信息、正确认识他人的重要途径，也是我们向他人表示尊重的最好方式。在倾听过程中，我们可以使用目光接触，感知对方的心理和情绪变化，及时调整;可以展现赞许性点头和恰当的面部表情，复述对方所说的内容，表现出倾听兴趣，更有利于对方更好地说。要有耐心，不要随意插话，不要妄加批评和争论。
避免无休止的争论。在IT软件项目过程中，总会存在一些业务或技术的问题，而围绕这些问题的争论也时常是喋喋不休，永无休止。这种无休止的争论带来的结果是没有定论，不仅问题没有解决，而且延误了问题解决的时间。在IT软件项目沟通过程中，要极力避免这种无休止的争论，当遇到这种情况时，项目经理要果断决策。
保持畅通的沟通渠道。沟通固然重要，但如果没有畅通的沟通渠道，组织就必然呈现自发的无组织状态，就无法获得需要的真实的信息，整个组织的运转效能就会下降。随着组织规模扩大、人员增加、机构复杂、信息流量上升，就会出现信息阻塞、信息失真等沟通障碍，为使信息能有序的流动，管理者一定要建立稳定合理的信息传播体系，以便控制组织内部、外部的信息流动。
使用高效的沟通工具。在IT项目组织内，通常会使用相关的成熟的项目管理软件、电子邮件系统、办公自动化系统等工具来支持项目各种信息的生成、传递及存储的要求。这些工具的使用，大大提高了沟通的效率，拉进了沟通双方的距离，减少了不必要的面谈和会议。
把握沟通原则。一是沟通内外有别。即要求团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音;二是非正式的沟通又助于关系融洽;三是采用对方能接受的沟通风格;四是沟通的升级原则，即第一步,和对方沟通;第二步,和对方的上级沟通;第三步,和自己的上级沟通;第四步，自己的上级和对方的上级沟通。五是扫除沟通的障碍。
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作者：Petter Liu
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