《敏捷革命》摘要

规划是有用的，而盲目遵循规划则是愚蠢的。绘制无穷无尽的图表，的确具有
很大的诱惑力。一个大项目中所有需要做的工作都可以逐一列出来，供人审视，但当详
细的规划与现实相遇时，它们往往会失败。你要在自己的工作方法中假定会出现变化，
要注意发现，注重新理念。
检查与调整。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经完成了哪些任
务，看看这些任务是不是自己应该做的，看看有没有更好的方法。
要么改变，要么倒闭。固守老派的工作方式、过于注重“命令与控制”、刻意追
求可预测性，注定会导致失败。同时，那些愿意实现自我变革的竞争对手会把你远远地
甩在后面。
失败得快，才能迅速改正。公司文化往往更加注重形式、程序和会议，而不是在
短期内创造出可供用户检验的价值。无法创造价值的工作是疯狂的愚蠢之举。把项目分
解为多个小循环，可以让早期用户及时提供反馈，你就能立即避免浪费精力。

迟疑是致命的。观察、导向、决定、行动。了解身处何地，评估备选方案，做出
决定，然后行动！
根据外部环境寻找答案。从外部寻找解决方案。复杂的自适应系统都遵循少数几
个简单的法则，而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的。
出色的团队。多功能，有自主权，得到授权，有崇高目标。
不要猜测，要规划、执行、检查、行动。先规划要做什么，然后执行。检查成
果是否符合预期，然后根据检查结果调整做法。重复这种循环，就能实现持续改善。
守破离。先学习规则和形式，掌握之后再进行创新。最后，在特别熟练的状态下，
就可以摆脱形式的束缚，随性发挥，因为一切知识都已烂熟于心，几乎可以在下意识的
状态下做出决定。

世界优秀公司最卓越团队具备的特质：
1.超越寻常。他们具有希望超越寻常的目标。实现这种目标的动力促使他们超越寻
常，达到卓越。他们下决心拒绝平庸，出类拔萃，这种决定改变了他们看待自己的方
式，扩大了他们的能力范围。
2.自主性。这种团队自我组织，自我管理，有能力决定如何开展工作，并获得了根
据自己决定做事的授权。
3.多功能。这些团队具备完成项目的所有技能：计划、设计、生产、销售、分销。
具有这些技能的成员相互学习，相互提高。一位设计革命性新款相机的团队成员
说：“当所有团队成员都在一间大房子里办公时，某个人的信息就是你的信息，并且得
来全不费功夫。你会开始思考对整个团体而言，最优选择或次优选择是什么，而不再仅
仅从你个人的角度考虑问题。”

布鲁克斯定律认为：“为一个延误的IT（信息技术）项目增加人员，将导致更严重的延误。”
。要完成同样的工作量，3~7人的团队所需时间只有9~20人的团队
所需时间的25%左右。这种情况在数以百计的项目中反复出现。大规模团队完成的工作反而
比较少，这似乎是人性的一个铁律。

拉对控制杆。提升团队业绩。这比提升个人业绩的影响大得多，会超出后者几个
量级。
超越个体。卓越团队的目标都超越了个体的目标，比如在麦克阿瑟将军的葬礼上为
他送行以及赢得NBA（美国职业篮球联赛）冠军。
自主决策。赋予团队自主决定如何做事的自由，尊重他们，让他们自由发挥专长。
无论是报道中东乱局的团队，还是销售团队，现场应变能力都非常重要。
多功能。无论是推销Salesforce.com的软件，还是抓捕伊拉克的恐怖分子，一个团
队都必须拥有完成一个项目所需的全部技能。
团队小而精。船小好掉头。以经验法则来说，团队最佳规模维持在7人左右，可以
多两人，也可以少两人。宜少不宜多。
指责他人是愚蠢之举。不要一味地寻找“坏人”，而要找出“坏制度”，即那些
激励不良行为、奖励拙劣业绩的制度。

干预和扰乱团队只会大幅放缓团队的工作进度。

我想打造的团队必须是雄心勃勃的，每日立会结束后，这个团队要知道当天需要完成哪
些重要任务。有的团队成员也许会说某个任务可能需要花费一天的时间才能做完，而另一个
团队听到之后，可能知道如何帮助他在一个小时内做完。我希望我的团队在会议结束之后会
说一些诸如“我们一起搞定它”“我们一起做”之类的话。团队必须拥有创造卓越的雄心。

时间有限，且行且珍惜。把你的工作分解开，看看自己在一个固定的、短暂的时
间段内能完成多少工作量。最好以1~4周为一个周期。如果喜欢Scrum，不妨称之为“冲
刺”。
不展示成果，就没有效果。在每个冲刺周期结束之际，要有点成果，这些成果要
能派得上用场（比如能飞起来，或者能行驶，等等）。
扔掉名片。头衔标志着你的专业地位。要让别人知道你做了什么事情，而不是你被
称作什么。
让每个人知悉一切。提高沟通饱和度，有助于加快工作进度。
每日立会。整个团队的人都要到场，一天一次就够了。时间不要超过15分钟，看看
如何才能加快工作进度，然后就付诸实践。

“人们之所以同时执行多项任务，并不是因为
他们擅长这样做，而是因为他们容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动。”换句话
说，那些最喜欢同时执行多项任务的人自制能力相对较弱，没有办法让自己长时间集中精
力。

你可以想象得到的结果就是，原本小心翼翼建立的思维架构就毁了，你可能必须花费好
几个小时的时间才能再回到原本的意识状态。这就是代价。所以，你不要同时执行几项任
务，尽量减少时间的浪费。你可以关掉电话，在门上挂上“请勿打扰”的牌子，然后集中精力
逐一解决掉手上的事情

同时执行多项任务会让你变愚蠢。如果同时执行两项或更多任务，那么这些任务
都会完成得更慢、更糟糕。不要这么做。如果你觉得自己是特例，那么你错了——这条
规则肯定适用于你。
半途而废等于没做。一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约
资金的资源而已。任何在制品都是一样，只会消耗资金和能源，而不会产生任何有价值
的成果。
一次性把事情做好。犯错的时候，要立即纠正。停下其他所有事情，集中精力纠
正错误。如果留到以后再纠正，你就会多付出20多倍的时间。
工时越长，效率越低。工作太努力不会让你做完更多的事，反而让你做得更少，
让你疲惫不堪，从而导致失误，迫使你必须改进自己刚刚完成的工作。不要工作到太
晚，周末也不要加班，要让自己的工作节奏具有可持续性。要记得休假。
避免不合理现象。富有挑战性的目标可以起到激励的作用，不可能实现的目标只
会让人沮丧。
不要依赖“英雄”。如果你需要一个“英雄”去完成工作，那就说明你的管理方
式有问题。“英雄”应该被视为规划的失败。
消除愚蠢的规定。任何看似荒谬的规定都可能是愚蠢的。表格、会议、审批以及
标准，等等，都是那么愚蠢！如果你的办公室存在类似于漫画《呆伯特》描述的情景，
就纠正过来。
将令人生厌者踢出团队。不要成为这类人，也不要纵容这类行为。任何一个人，
如果引起情绪混乱，让别人感到恐惧或害怕，贬低或蔑视他人，都应该被清理出团队。
努力让工作流畅起来。选择流畅性最强、麻烦最少的方式做事情。Scrum就是要尽
量帮助你实现这样的流畅性。

如果一个人观察到之前
众人的行为之后，认为最佳的做法是放弃自己掌握的信息，遵从之前众人的行为，那么这个
时候信息瀑布就出现了

哪些因素会让人感到快乐呢？其实，让人感到快乐的因素，恰恰也是缔造卓越团队所需
的因素，比如自主感、掌控感和目标感。展开来讲，就是要让人们觉得自己能够把握自己的
命运，能够越来越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目标是高尚的和伟大的，超越
了狭隘的个人利益。管理者可以通过许多简单和具体的方法去塑造自己的公司文化，从而鼓
励员工培养这些优秀的品质。

第二类是“虚无主义型”。针对第一类的创业者，为初创公司提供启动资金的人往往会存
在一定的担忧，因此，他们会雇用一批人去管理那群富有创意的年轻人，导致他们的生活里
充斥着各种纪律、测试及报告，之前的快乐一去无踪迹。这些黑客们认为当下糟透了，并且
他们觉得这种情况可能永远维持下去，现在他们便成了“虚无主义者”。

精彩在于过程，而非终点。真正的快乐在于过程，而非结果。通常我们只奖励结
果，但我们真正要奖励的是人们努力奋斗的过程。
快乐是王道。快乐的人可以做出更明智的决策，更有创造性，跳槽可能性更低，
而且更容易取得出人意料的成绩。
量化快乐。仅仅感觉好是不够的。你要对其进行量化，并将其转化为切切实实的业
绩。其他指标衡量的是历史情况，而快乐有助于帮你预测未来。
每天进步一点点，并加以衡量。在每个冲刺阶段结束时，团队应该找出一个有待
改善的地方，在下一个冲刺阶段将其作为最重要的事项予以解决，每天都进步一点点，
从而使团队成员更快乐。
保密是毒药。团队运作不应该有秘密。每个人都应该知道一切，包括薪水和财务
信息。只有那些想着谋求私利的人才会格外重视保密。
工作要透明化。在办公室摆一张白板，上面列明所有的待办事项、在办事项以及
已完成事项。每个人都应该去看，也应该每天更新。
自主感、掌控感和目标感会让人感到快乐。每个人都
想掌控自己的命运，都想更好地完成工作，并追求一个高尚的目标。
刺破快乐泡沫。不要快乐过头，以至于开始相信自己的谎言。一定要将你的快乐
与业绩

在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律，即一个产品80%的价值来自20%的功能。
我在前文也提到过这个铁律。请拿出一点时间思考一下这意味着什么。在你购买的任何东西
中，大部分价值，也就是说人们需要的大部分功能，只是所有功能的1/5。就开发“家庭自动
化系统”而言，这家公司知道顾客真正需要的只是其中20%的功能。Scrum的魔力就在于能帮
你找出如何先着手创建那20%的功能。在传统的产品开发过程中，开发团队直到最后交付产
品也不清楚客户真正需要的20%的功能究竟是什么。这就意味着他们80%的努力浪费掉了。
你知道我对浪费现象的观点。

一个人的领导职责不取决于权力……“权力等同于职责”这种根深蒂固的误解导致
很多组织出现了问题。我相信关于这一点的误解非常普遍，它深深地根植于我们的意
识，甚至我们都没有意识到。

Scrum能够帮助企业迅速回答一个关键的问题：我们做这个产品能挣到钱吗？渐进式迭
代能帮你发现客户重视什么，以及客户愿意为什么样的产品掏腰包。即便第一次猜测失误，
你也可以立即根据客户反馈的意见做出调整，你的损失最多是在前几个冲刺阶段中投入的时
间与精力。相比之下，一种糟糕的情况就是你投入数百万美元，制造了一个庞大复杂的产
品，最后却发现人们虽然喜欢这个产品，但盈利还不足以抵消制造成本。

拟定待办事项清单，检查两遍。先列出一个项目中可能涉及的所有事项，然后确
定优先顺序，把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置，然后依次往下列。
产品负责人。产品负责人的职责是把美好的愿景转变成待办事项清单。他必须懂
项目，懂市场，懂顾客。
领导者不是上司。产品负责人明确要做哪些事，以及为什么要做。至于如何落实
以及让谁落实，则交给团队成员决定。
观察—导向—决定—行动。战略上着眼于全局，策略上迅速行动。
恐惧、不确定性及疑惑。主动出击胜过被动挨打。了解竞争对手的“观察—导向
—决定—行动”循环，当他们陷入疑惑之际将其打败。
花冤枉钱与免费变更需求。如果你发现某个新的待办事项有价值，那就做吧。要
做好心理准备，你很可能需要变更既定的待办事项，如果有必要，就删掉一个需要耗费
同等精力的既定待办事项，用新的待办事项取而代之。有些事项，你一开始觉得有必
要，实际上可能并非如此。

1.挑选一位产品负责人
2.挑选一个团队
3.挑选Scrum主管
4.拟定待办事项清单，并确定优先顺序
5.改进和评估待办事项清单
6.冲刺规划会
7.工作透明化
8.每日立会
9.冲刺评估或冲刺展示
10.冲刺回顾
11.上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段