雷军：极致就是把自己逼疯

 　　“少即是多，以少胜多”

　　在企业创业初期，专注非常重要。如果你有经验，你的这些经验在创业的时候，很有可能都是错的。举个例子，创始的创业者为什么容易成功?是因为他们资源少，资源多对创业来说更容易失败。说到这里，可能大家有点儿不服气，说我们穷的叮当响，什么都没有，怎么成功?如果资源多创业就能成功的话，那机会都是大公司的，因为他们有的是钱，有的是资源，对吗?

　　为什么没有资源创业容易成功呢?这是因为，你没有资源的时候，会逼着你聚焦，逼着你少做一些事情，逼着你把问题想清楚。

　　当初，我们零资源的时候怎么干的呢?我们总共干了两个半月，发布了第一个版本，当时14个人，我们就在想这么多的功能，我们怎么做?第一件事情，要把桌面做好，就是你进手机看到的第一眼;第二件事情，要把打电话、发短信，通讯录做好;第三件事情是，要有点儿特色，就是能不能做个性化桌面，能够换桌面。其实，我们就干了这三个功能。

　　2010年8月16号发布，那个时候我们要求公司不投广告，不做任何公关，就在论坛里发几个帖子，因为，我们想知道我们的产品到底好不好，所以第一个星期只有100个人用，但是我们两个半月干的活儿还是挺受大家欢迎的，很快以倍数的形式，每星期翻一番的形式在增长，一年多的时间就到了50万人，然后，很快就在国际论坛上火了。

　　传统的软件研发项目过于复杂，干着干着就干偏了方向，所以一定要把这个事情简化到两、三个月就能做完，而且，这两、三个月做完可能就解决了某一些用户的最核心的需求，你的这件事情就可以干了。

　　专注，是很重要的一件事情，是我们每天需要不断地提醒自己的事情。我的观点是“少就是多”，初创的团队资源很少，人也很少，尽可能少做事情，找到关键点，以少胜多。用手机举例，在诺基亚和MOTO的时代，一个手机厂商一年要出60款，甚至100款手机，手机的型号都是很复杂的，没有人记得住哪个产品的名字。

　　但从苹果开始，产品型号简单的要死，每个产品型号都特别的简单，但是大家都记住了他的产品型号。“集中所有的精力做一款产品”的成功概率，肯定比“分散精力做100款产品”要高，所以，要集中所有的资源，认认真真做好一两款产品，这就是“专注”。

　　“极致，就是把自己逼疯”

　　什么叫“极致”?就是要干到别人都说好，要干到别人达不到的高度和水准，把一个点做到极致。关于“极致”，我在很多场合讲过，但是大家觉得很难理解，你要做到的程度是“把自己逼疯”的程度。我们在初期做手机的时候，不可能选所有的点作为突破，我们选一个点就是速度最快，我们以前发布的手机都是最快的手机之一，当这个点突破以后，消费者就会记住你!

　　“认认真真把一件事情做细，就是口碑”

　　小米靠口碑传播。很多人认为，好产品就会有口碑，或者便宜的产品有口碑，或者又好又便宜的产品有口碑，如果你这么想，可能会很失望，为何你做了但是没效果。什么产品有口碑呢?最重要的是“超越用户的预期”，超过客户的心理期待，这个产品才会产生真正的口碑。

　　我经常举海底捞的例子：开在比较偏僻的地方，装修也不怎么样，但口碑超好。以前在网上看到一个段子，特别想去试，但是没好意思。说是夏天吃完饭，海底捞上来一个果盘，这个果盘没吃完，有客人说能不能打包带走?服务员说不能带走，当客人结完账，服务员给了他一整个西瓜，说切开的西瓜不卫生，如果想带走我们给您打包整个西瓜，结果，一个西瓜就把那个客人感动的一塌糊涂。

　　其实，中国的用户特别好，你只要稍微做一点事情，就能超出他们的预期。中国绝大部分的服务相对来说水平都要低很多，海底捞的服务员笑的特别灿烂，我说你高兴啥呀?人家说，我是40几岁的下岗女工，海底捞一个月给我4000多，我睡觉都会笑醒。真的是特认真，特热情，真的很激动。所以，我觉得海底捞做得非常好。海底捞的张勇给我打过一次电话，说感谢我帮他宣传，我说不是我帮你宣传，是你真的做得好。所以，大家一定要相信，这个世界一定存在“口碑”两个字。

　　我们在做产品的时候，是不是在一、两点上能真的打动人，就是我对口碑的理解。我觉得，口碑的核心就是超预期，你超不了预期的时候，就别谈口碑了。

　　去年，凡客遇到了困难，陈年曾经问我下一步该怎么干?我说你就踏踏实实回归初心，认认真真做衬衣，你把衬衣做好了一定有口碑。其实，衬衣要做好很难很难。为什么呢?我们过去做产品下的功夫不够，中国人穿衬衣和西服，好像这个衣服就不是不合身，日本人穿的衬衣和西服穿上去好像就是挺贴身的，后来他去请教过很多日本的公司和日本的专家。

　　这些做衬衣的人做了35年，每个细节都下了很大功夫。这件衬衣做好了，我觉得不错，后来请了日本的咨询公司专门做衬衣的，结果人家提了100多条意见，其中有一条意见是说，要是坐地铁，拉着勾环的时候这个边儿很容易出来，你听他讲的时候，发现这么简单的一件衬衣有这么多的学问。今天，整个中国经济在高速地发展，所有的事情都做得不细，如果你真的认认真真把一件事情做细，就是我们谈的口碑。

　　“对用户，要快速沟通、快速反馈、快速修正”

　　其实，创业成本挺高的，今天在北京创业成本非常地高，每个人都有机会成本，而且还有实实在在的每天在花的钱。在这样的情况下，你可能要保持极高的速度，你开发产品一定要想清楚能不能在两、三个月或者最多半年就做出来，你测试用户的需求和反馈能不能很快就能有一个结果。并且，你收到用户的反馈以后，能不能很快的去改?今天的用户，其实不怕你今天做的产品有问题，怕的是他给你提了意见你不能够有足够的反馈。我觉得，这是用户真正在意的。我们怎么能够跟用户快速的沟通，快速的反馈，快速的修正，这几个问题最关键。

　　所以，这就是我们讲的互联网的“七字诀、四个词”：“专注、极致、口碑、快”。这七个字的核心就是口碑，这七个字可以指导你怎么做业务，怎么做产品。

　　在推广方面，或者在企业管理经营方面，我们还有一个很重要的理念就是“把用户当朋友”，让用户一起帮你出主意、一起参与，我觉得，这种参与在今天是很重要的一种情感。用户参与了，他会觉得对这个东西有感情，他会花很多的精力来帮你。所以，怎么把用户拉进来参与，是很重要的一件事情。这种“参与”有一点像我们党讲的“群众路线”，你得相信群众，依赖群众，就得从群众中来到群众中去，如果你真的踏踏实实这么做的时候，你会发现，用户跟你的情感不一样了。

　　当然，我们原来做的时候不知道有一个词叫“粉丝经济”，我们真的没这么想，我们最原始的动力就是把用户当朋友，让用户参与进来。让用户跟我们一起干，其实是接近于开源社区的一些做法。把用户当朋友，让用户参与进来也能帮助口碑的产生、传播，所以，基本上，小米在创业的这几年里面，很好的实践了这两个维度：第一个维度是，做产品和做业务的七字诀，围绕口碑展开;第二个维度是，用户层面，把用户当朋友，让用户参与进来，也形成了正向的口碑再循环。所以，我认为，这两个维度，是小米实践之后特别有效果的一种方法论。

　　ZMO联盟发起人牟家和对话雷军

　　牟家和：我代表代表互联网时代的创业者，问你三个问题：

　　1、在企业创业之初，怎么能不花钱或者花最少的钱去做传播，企业在互联网时代如何进行更加有效地传播?

　　2、有人说，小米是自媒体人最多的公司，也是中国最大的企业自媒体，所以想请你分享一下，小米是如何来做自媒体运营的?

　　3、互联网时代，企业如何带领自己的团队成功创业，据说在小米公司是不考核KPI的，那么，小米是怎么激发员工自动自发的工作，如何保持团队的创业精神?

　　雷军：如果说小米不花钱打广告，可能有点误解了。但是，在小米创办的初期，我们确实要求团队聚焦在社交化媒体营销，那是因为我们的整个市场团队都没有传统营销的经验。我们的负责人以前都是做研发的，所以这样一个团队如果要做营销的话，估计投3500万打水漂的概率会很高。

　　而且，我们又在实践新的模式，所以我们希望专注在一心一意、心无旁鹜、百分之百投入社交化媒体营销，但是不表示小米不会打广告。我们为什么在社交化媒体做得好，因为我们专注，少就是多，不是为了省钱不花钱。当小米实践成功以后，小米现在也一直在试投各种各样的媒体，在寻找什么样的方式对小米最合适，也许有一天小米就是行业最大的广告主之一。

　　为什么小米在业内被说成是自媒体人最多的公司?虽然这句话不是我说的，但是，我觉得它的核心思想是把用户当朋友，我们希望每一个员工都参与进来。但是，要做到每一个员工都参与，其实是一件风险很高的事情。因为我们有7500名员工，每一个人讲的话其实都代表公司，假如有个别员工在网上乱说一两句，就会立刻变成小米胡说了。面对这些风险，我经常跟他们说，你们随便说，我们全部扛了，反正我们就是这样的公司，我们鼓励每一个人跟用户直接沟通，明知这种风险很大。

　　我也知道，社交化媒体营销很成功的规定都是只能老板参与，所有员工不许开口。我也知道很出名的几家公司，在此就不点名了，在营销上做的非常出色，但是小米坚持实践群众路线，发动我们内部所有的人参与，实际上最后还是会有些人不擅长、不愿意、不喜欢。但是我们是单个公司里面参与的员工数量最多的，主要的原因就是参与感，把用户当朋友，需要小米几百人、上千人参与才能做到。

　　但是，这里面最大的难题就是，每个员工讲的都代表公司，这个是最难的。你想，员工对公司的情况并不了解，而且每个员工不一定知道怎么在微博和微信上跟用户沟通，他们捅了篓子全要公司扛的，也出了几件事，我是始终坚持大家知道犯了错误才知道怎么跟用户沟通，所以没关系。

　　因此，我们就是这么一个企业，很坦诚、很包容，员工有各种各样的意见，甚至我们的员工被同行骂惨了，也去骂人，这不对，但是我理解他们的心情，你每天被骂的时候，你也忍不住要骂娘，我不想让他们装，你想怎么做就怎么做，不过分，大家都能支持、能理解。

　　所以，我的宗旨和我坚持的原则就是，鼓励全员参与，我觉得这是我们成功的关键。这一点的目的，首先不是为了节省营销成本，是为了和用户交朋友，我们改进服务，改进产品的动力也强了很多。比如说，用户使劲在骂，如果这个工程师参与以后，保证今天晚上不睡觉就把这个问题立刻就改了。

　　接着你问了一个更挑战的问题，没有明确的KPI考核，怎么能激发全员的动力?没有KPI考核，我不知道我们能坚持到什么程度，或者坚持多久。我们为什么反对强KPI?因为强KPI很容易做假，各种各样的手法都可以做，这都是考核逼出来的。这个考核是谁干的?是VC干得，大家拿DA跟我们算价钱，就把我们逼坏了。所以，“去强KPI”是小米初期就制定的规则，我们会用更纯粹的心来做产品。

　　那么，怎么在这种情况下继续保持斗志和进取心呢?这个事情如果展开讲会非常复杂，如果简单一点讲的话，就是把每一个员工都推向一线，让他们直接跟用户交流，其实，所有的用户都成了给他施加压力的人，如果你在互联网上很活跃，用户知道你是做哪个模块的，你做得不好用户就骂你，你一定每天都不舒服，你前进的动力立刻就被激发出来了。你干得好就有人夸，你干得不好就有人骂，这是最大的驱动力。

　　每个人做好产品，是因为他跟用户的互动，做得好得到了肯定，做得不好就被批评，我觉得这是巨大的推动。当每个人跟用户沟通的时候，他能从用户眼睛里看到鼓励和批评，自然就有考核和动力，是以用户的“满意不满意”作为考核的，如果你做得好，用户夸你很多，如果做得不好，用户的批评声音也很尖锐。

　　最后总结一下刚才提出的问题：第一，小米鼓励全员参与，和用户交朋友，和用户互动。第二，正是这种态度，弱KPI或者没有KPI能得以贯彻和执行。