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雷军:极致就是把自己逼疯

时间:2018-01-15 20:18:02      阅读:170      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

标签:型号   短信   挑战   雷军   正是   电话   开源社区   人做   简单的   

今天,整个中国经济在高速地发展,所有的事情都做得不细,如果你真的认认真真把一件事情做细,就是“口碑”。其实,中国的用户特别好,你只要稍微做一点事情,就能超出他们的预期。

   “少即是多,以少胜多”

  在企业创业初期,专注非常重要。如果你有经验,你的这些经验在创业的时候,很有可能都是错的。举个例子,创始的创业者为什么容易成功?是因为他们资源少,资源多对创业来说更容易失败。说到这里,可能大家有点儿不服气,说我们穷的叮当响,什么都没有,怎么成功?如果资源多创业就能成功的话,那机会都是大公司的,因为他们有的是钱,有的是资源,对吗?

  为什么没有资源创业容易成功呢?这是因为,你没有资源的时候,会逼着你聚焦,逼着你少做一些事情,逼着你把问题想清楚。

  当初,我们零资源的时候怎么干的呢?我们总共干了两个半月,发布了第一个版本,当时14个人,我们就在想这么多的功能,我们怎么做?第一件事情,要把桌面做好,就是你进手机看到的第一眼;第二件事情,要把打电话、发短信,通讯录做好;第三件事情是,要有点儿特色,就是能不能做个性化桌面,能够换桌面。其实,我们就干了这三个功能。

  2010年8月16号发布,那个时候我们要求公司不投广告,不做任何公关,就在论坛里发几个帖子,因为,我们想知道我们的产品到底好不好,所以第一个星期只有100个人用,但是我们两个半月干的活儿还是挺受大家欢迎的,很快以倍数的形式,每星期翻一番的形式在增长,一年多的时间就到了50万人,然后,很快就在国际论坛上火了。

  传统的软件研发项目过于复杂,干着干着就干偏了方向,所以一定要把这个事情简化到两、三个月就能做完,而且,这两、三个月做完可能就解决了某一些用户的最核心的需求,你的这件事情就可以干了。

  专注,是很重要的一件事情,是我们每天需要不断地提醒自己的事情。我的观点是“少就是多”,初创的团队资源很少,人也很少,尽可能少做事情,找到关键点,以少胜多。用手机举例,在诺基亚和MOTO的时代,一个手机厂商一年要出60款,甚至100款手机,手机的型号都是很复杂的,没有人记得住哪个产品的名字。

  但从苹果开始,产品型号简单的要死,每个产品型号都特别的简单,但是大家都记住了他的产品型号。“集中所有的精力做一款产品”的成功概率,肯定比“分散精力做100款产品”要高,所以,要集中所有的资源,认认真真做好一两款产品,这就是“专注”。

  “极致,就是把自己逼疯”

  什么叫“极致”?就是要干到别人都说好,要干到别人达不到的高度和水准,把一个点做到极致。关于“极致”,我在很多场合讲过,但是大家觉得很难理解,你要做到的程度是“把自己逼疯”的程度。我们在初期做手机的时候,不可能选所有的点作为突破,我们选一个点就是速度最快,我们以前发布的手机都是最快的手机之一,当这个点突破以后,消费者就会记住你!

  “认认真真把一件事情做细,就是口碑”

  小米靠口碑传播。很多人认为,好产品就会有口碑,或者便宜的产品有口碑,或者又好又便宜的产品有口碑,如果你这么想,可能会很失望,为何你做了但是没效果。什么产品有口碑呢?最重要的是“超越用户的预期”,超过客户的心理期待,这个产品才会产生真正的口碑。

  我经常举海底捞的例子:开在比较偏僻的地方,装修也不怎么样,但口碑超好。以前在网上看到一个段子,特别想去试,但是没好意思。说是夏天吃完饭,海底捞上来一个果盘,这个果盘没吃完,有客人说能不能打包带走?服务员说不能带走,当客人结完账,服务员给了他一整个西瓜,说切开的西瓜不卫生,如果想带走我们给您打包整个西瓜,结果,一个西瓜就把那个客人感动的一塌糊涂。

  其实,中国的用户特别好,你只要稍微做一点事情,就能超出他们的预期。中国绝大部分的服务相对来说水平都要低很多,海底捞的服务员笑的特别灿烂,我说你高兴啥呀?人家说,我是40几岁的下岗女工,海底捞一个月给我4000多,我睡觉都会笑醒。真的是特认真,特热情,真的很激动。所以,我觉得海底捞做得非常好。海底捞的张勇给我打过一次电话,说感谢我帮他宣传,我说不是我帮你宣传,是你真的做得好。所以,大家一定要相信,这个世界一定存在“口碑”两个字。

  我们在做产品的时候,是不是在一、两点上能真的打动人,就是我对口碑的理解。我觉得,口碑的核心就是超预期,你超不了预期的时候,就别谈口碑了。

  去年,凡客遇到了困难,陈年曾经问我下一步该怎么干?我说你就踏踏实实回归初心,认认真真做衬衣,你把衬衣做好了一定有口碑。其实,衬衣要做好很难很难。为什么呢?我们过去做产品下的功夫不够,中国人穿衬衣和西服,好像这个衣服就不是不合身,日本人穿的衬衣和西服穿上去好像就是挺贴身的,后来他去请教过很多日本的公司和日本的专家。

  这些做衬衣的人做了35年,每个细节都下了很大功夫。这件衬衣做好了,我觉得不错,后来请了日本的咨询公司专门做衬衣的,结果人家提了100多条意见,其中有一条意见是说,要是坐地铁,拉着勾环的时候这个边儿很容易出来,你听他讲的时候,发现这么简单的一件衬衣有这么多的学问。今天,整个中国经济在高速地发展,所有的事情都做得不细,如果你真的认认真真把一件事情做细,就是我们谈的口碑。

  “对用户,要快速沟通、快速反馈、快速修正”

  其实,创业成本挺高的,今天在北京创业成本非常地高,每个人都有机会成本,而且还有实实在在的每天在花的钱。在这样的情况下,你可能要保持极高的速度,你开发产品一定要想清楚能不能在两、三个月或者最多半年就做出来,你测试用户的需求和反馈能不能很快就能有一个结果。并且,你收到用户的反馈以后,能不能很快的去改?今天的用户,其实不怕你今天做的产品有问题,怕的是他给你提了意见你不能够有足够的反馈。我觉得,这是用户真正在意的。我们怎么能够跟用户快速的沟通,快速的反馈,快速的修正,这几个问题最关键。

  所以,这就是我们讲的互联网的“七字诀、四个词”:“专注、极致、口碑、快”。这七个字的核心就是口碑,这七个字可以指导你怎么做业务,怎么做产品。

  在推广方面,或者在企业管理经营方面,我们还有一个很重要的理念就是“把用户当朋友”,让用户一起帮你出主意、一起参与,我觉得,这种参与在今天是很重要的一种情感。用户参与了,他会觉得对这个东西有感情,他会花很多的精力来帮你。所以,怎么把用户拉进来参与,是很重要的一件事情。这种“参与”有一点像我们党讲的“群众路线”,你得相信群众,依赖群众,就得从群众中来到群众中去,如果你真的踏踏实实这么做的时候,你会发现,用户跟你的情感不一样了。

  当然,我们原来做的时候不知道有一个词叫“粉丝经济”,我们真的没这么想,我们最原始的动力就是把用户当朋友,让用户参与进来。让用户跟我们一起干,其实是接近于开源社区的一些做法。把用户当朋友,让用户参与进来也能帮助口碑的产生、传播,所以,基本上,小米在创业的这几年里面,很好的实践了这两个维度:第一个维度是,做产品和做业务的七字诀,围绕口碑展开;第二个维度是,用户层面,把用户当朋友,让用户参与进来,也形成了正向的口碑再循环。所以,我认为,这两个维度,是小米实践之后特别有效果的一种方法论。

  ZMO联盟发起人牟家和对话雷军

  牟家和:我代表代表互联网时代的创业者,问你三个问题:

  1、在企业创业之初,怎么能不花钱或者花最少的钱去做传播,企业在互联网时代如何进行更加有效地传播?

  2、有人说,小米是自媒体人最多的公司,也是中国最大的企业自媒体,所以想请你分享一下,小米是如何来做自媒体运营的?

  3、互联网时代,企业如何带领自己的团队成功创业,据说在小米公司是不考核KPI的,那么,小米是怎么激发员工自动自发的工作,如何保持团队的创业精神?

  雷军:如果说小米不花钱打广告,可能有点误解了。但是,在小米创办的初期,我们确实要求团队聚焦在社交化媒体营销,那是因为我们的整个市场团队都没有传统营销的经验。我们的负责人以前都是做研发的,所以这样一个团队如果要做营销的话,估计投3500万打水漂的概率会很高。

  而且,我们又在实践新的模式,所以我们希望专注在一心一意、心无旁鹜、百分之百投入社交化媒体营销,但是不表示小米不会打广告。我们为什么在社交化媒体做得好,因为我们专注,少就是多,不是为了省钱不花钱。当小米实践成功以后,小米现在也一直在试投各种各样的媒体,在寻找什么样的方式对小米最合适,也许有一天小米就是行业最大的广告主之一。

  为什么小米在业内被说成是自媒体人最多的公司?虽然这句话不是我说的,但是,我觉得它的核心思想是把用户当朋友,我们希望每一个员工都参与进来。但是,要做到每一个员工都参与,其实是一件风险很高的事情。因为我们有7500名员工,每一个人讲的话其实都代表公司,假如有个别员工在网上乱说一两句,就会立刻变成小米胡说了。面对这些风险,我经常跟他们说,你们随便说,我们全部扛了,反正我们就是这样的公司,我们鼓励每一个人跟用户直接沟通,明知这种风险很大。

  我也知道,社交化媒体营销很成功的规定都是只能老板参与,所有员工不许开口。我也知道很出名的几家公司,在此就不点名了,在营销上做的非常出色,但是小米坚持实践群众路线,发动我们内部所有的人参与,实际上最后还是会有些人不擅长、不愿意、不喜欢。但是我们是单个公司里面参与的员工数量最多的,主要的原因就是参与感,把用户当朋友,需要小米几百人、上千人参与才能做到。

  但是,这里面最大的难题就是,每个员工讲的都代表公司,这个是最难的。你想,员工对公司的情况并不了解,而且每个员工不一定知道怎么在微博和微信上跟用户沟通,他们捅了篓子全要公司扛的,也出了几件事,我是始终坚持大家知道犯了错误才知道怎么跟用户沟通,所以没关系。

  因此,我们就是这么一个企业,很坦诚、很包容,员工有各种各样的意见,甚至我们的员工被同行骂惨了,也去骂人,这不对,但是我理解他们的心情,你每天被骂的时候,你也忍不住要骂娘,我不想让他们装,你想怎么做就怎么做,不过分,大家都能支持、能理解。

  所以,我的宗旨和我坚持的原则就是,鼓励全员参与,我觉得这是我们成功的关键。这一点的目的,首先不是为了节省营销成本,是为了和用户交朋友,我们改进服务,改进产品的动力也强了很多。比如说,用户使劲在骂,如果这个工程师参与以后,保证今天晚上不睡觉就把这个问题立刻就改了。

  接着你问了一个更挑战的问题,没有明确的KPI考核,怎么能激发全员的动力?没有KPI考核,我不知道我们能坚持到什么程度,或者坚持多久。我们为什么反对强KPI?因为强KPI很容易做假,各种各样的手法都可以做,这都是考核逼出来的。这个考核是谁干的?是VC干得,大家拿DA跟我们算价钱,就把我们逼坏了。所以,“去强KPI”是小米初期就制定的规则,我们会用更纯粹的心来做产品。

  那么,怎么在这种情况下继续保持斗志和进取心呢?这个事情如果展开讲会非常复杂,如果简单一点讲的话,就是把每一个员工都推向一线,让他们直接跟用户交流,其实,所有的用户都成了给他施加压力的人,如果你在互联网上很活跃,用户知道你是做哪个模块的,你做得不好用户就骂你,你一定每天都不舒服,你前进的动力立刻就被激发出来了。你干得好就有人夸,你干得不好就有人骂,这是最大的驱动力。

  每个人做好产品,是因为他跟用户的互动,做得好得到了肯定,做得不好就被批评,我觉得这是巨大的推动。当每个人跟用户沟通的时候,他能从用户眼睛里看到鼓励和批评,自然就有考核和动力,是以用户的“满意不满意”作为考核的,如果你做得好,用户夸你很多,如果做得不好,用户的批评声音也很尖锐。

  最后总结一下刚才提出的问题:第一,小米鼓励全员参与,和用户交朋友,和用户互动。第二,正是这种态度,弱KPI或者没有KPI能得以贯彻和执行。

责任编辑:夏白言

 

雷军:极致就是把自己逼疯

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原文地址:https://www.cnblogs.com/findumars/p/8289414.html

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