（转）一些感悟

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目录：

1. 互联网公司应该做什么样的业务。

2. 技术团队应该构建自己的竞争优势。

3. 适应公有云时代。

4. 不忘运维核心能力。

5. 教学相长促进人的成长。

各位读者新春快乐狗年大吉！ 

我借此佳节讲几句话，技术兄弟姐妹请听一听。

—·一，互联网公司应该做什么样的业务·—

不管是在窝窝，还是在云纵，我们总是会做那些能迅速放量的业务，即使有时候业务推进会遇到阻力，但只要政策下去，短时间内就会签约几万乃至几十万门店。

用马云老师的话说，这叫优先做“刺刀捅进去就出血”的业务，而不是刀刺木板、钝刀子杀猪的业务。

我们平日里总是高举高打，一定是先有使命愿景价值观，有大图，然后才按此制定战略。

但有了大图，未必按图打。

为什么？

因为还有一句话叫“一定要拣软柿子捏”：

一定要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的侦察兵。

所以，我不喜欢公司一上来还没有构建出竞争优势还没有维系好客情就硬碰硬，死磕磕死。一鼓作气，再而衰，三而竭，人心和血气很容易在这个过程中丧失掉。

一定要快速放量，这才是互联网公司。

所以，在这个思路下，技术老总们不妨想想我们应该怎么打新零售这一仗。

—·二，技术团队应该构建自己的竞争优势·—

对于公司来说，竞争优势比较好理解，比如以前支付宝是阿里巴巴的竞争优势，现在微信支付追上来了，那么阿里云就是阿里巴巴巨大的竞争优势。

那么对于做业务的技术团队来说，什么叫竞争优势？

公司会基于愿景反复试错和迭代，在这个历史周期中，业务会剧烈变动。

在业务变来变去的过程中，技术团队如何生存并壮大（Survive and Thrive）？

我以研发四部工作计划中的彩虹桥为例说明。

再以新浪微博在春节期间紧急推出的答题项目为例。

答题项目从立项到上线，时间超短。微博的技术专家、知名段子手秦迪不由感慨说：

『大型紧急项目初中期，进入集成阶段前需要顺手，并且能在整个项目团队范围内共享的工具，工具不需要特别精致或者灵活，但是一定要能解决开发过程中的核心问题。

开发答题项目的最初几天问题排查过程极其复杂，涉及前后端好几个独立服务之间的数据交互和业务逻辑，而且紧急项目的集成初期阶段各系统都还不是稳定状态，经常容易出现奇怪的问题，为此不得不专门分出几个人负责问题排查。

后来小伙伴们周末捣鼓出来一个简单的后台分析网页，哪里出错点哪里，很多问题不再需要跨团队分析，加班的时候也不怕QA跟我们打招呼啦。

』

再比如说，各大互联网公司微服务架构里的API网关，饿了么的异地多活，小米的Open-Falcon，各大互联网公司的全链路应用监控系统（分布式跟踪），都属于技术团队的竞争优势。

正是在平日里一点一滴积累起这些竞争优势，才有资格说我来、我战、我胜。

— · 三，适应公有云时代 · —

在我们缺少抵御IDC机房和骨干网风险的情况下，我们需要主动拥抱公有云。

何谓拥抱？

第一，公有云不断推出的新功能新特性，我们一定要去试，可能都会是提升生产效率的好工具。比如这次要测的阿里云容器。

第二，我们一定要把公有云管理起来，与我们的管理系统连为一体。公有云体系庞杂，工具繁多，我们日常使用的只是一小部分。“铁打营盘流水兵”，阿里云会改版，人员会有变动，后来者学习成本高，试错成本大。所以为了便于我们的生产秩序和技术传承，一定要有与自己业务结合的协作平台。

— · 四，不忘运维核心能力 · —

很久以前，有一个人在推特里说到：

『一哥们在大公司做中层管理者，准备创业发现在安稳环境呆久后，诸多技能都退化掉了：自己上阵谈商务/出方案/画原型/写代码的动手能力、面对不确定未来无所谓失去的革命乐观主义精神。他的感叹：大公司做管理貌似权高位重，其实挺毁人，离开那个平台什么都不是，千万不要放弃对自己核心技能持续磨练。』

同样，在阿里云上呆惯了，也可能会毁掉我们的运维核心技能。

而我们又知道，阿里云对于集群（如Redis/Hadoop等）收费是挺昂贵的，坑的就是那些没有能力搭建集群、只会使用傻瓜工具的技术团队。

所以，拥抱公有云的同时，我们必须保有自己的IDC机房基础建设能力。也许有一天，像Docker Container一样的革命性的技术横空出世，我们不可能总是等待公有云从不支持到支持，等待它们推出相应的产品，这时候就需要我们率先趟路了。

想想看，阿里云是2009年创立的，Docker是2013年出现的（到了2014年还没有成熟的编排工具），我们是2014年年底开始尝试商用Docker的，而现在是2018年，阿里云容器现在还处于公测中。互联网一年等于传统时间的三年。那么这中间差了多少年？

— · 五，教学相长促进人的成长 · —

作为管理干部，要时刻记着提高自己团队的能力，那么它分为两件事：

第一件，解决员工愿不愿意干的问题。

当你推行一件事情，首先要想的是，怎么样让他愿意干这个事情。

第二件，解决员工能不能的问题。

你发现这件事情的能力需要123，员工的能力只有1和2，缺个3，这个时候，通过内外部的培训，或是个人辅导，你要把这个3补上去。

那么，我们通过过去半年的实践发现：

教学相长，是一个非常好的手段，让大家共同进步。

AI的教学相长，大家都看到了，我列一个截止到目前的课程清单：

我认为，大家各自为战，都可以把教学相长搞起来，步骤如下：

1. 拉课题清单。

2. 个人主动领任务。

3. 每周讲一次。

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原文地址：https://www.cnblogs.com/DreamRecorder/p/9124050.html