标签：奇迹 中国互联网 需要 管理 天都 nbsp 开发 除了 ipo
滴滴出行创始人程维、同程旅游 CEO 吴志祥、原美团 COO 干嘉伟、原大众点评 COO 吕广渝、原赶集网 COO 陈国环，中国互联网数不清的 CEO 和高管都出自阿里中供铁军。
马云曾公开评价：“阿里巴巴旗下最剽悍，最具战斗力的销售团队，非中供铁军莫属！”
到现在为止，阿里的整套销售管理体系已被众多互联网公司模仿。
阿里巴巴对销售人员有一个硬性规定：
每位销售人员每天必须要完成八个拜访。像北京这种交通严重拥堵的大都市，很多人认为这不可能！
但阿里人就凭着这股韧劲和执行力，迅速抢占用户市场，创造了一系列奇迹：两千亿美金的市值、史上最大 IPO 、在杭州创造了上千个千万富翁……
阿里铁军：每天拜访 8 个客户，工作 12 小时
例如北京
：早晨八点时，销售团队准时赶到公司。首要任务是熟悉当天的销售目标，和把客户资料打出来，安排好今天的路线。
：在九点时，当别人刚刚到公司上班，阿里的销售团队已经出发了，满怀激情的奔赴到北京的各个角落。
阿里对拜访也有很高的要求：
8 个拜访中，至少有 2-3 个有效拜访，即销售人员必须见到老板或者高层，能够顺利推进。除此之外，还要尝试掘潜在客户，获取相关信息，这就是销售体系中的“陌拜”和“扫楼”。
但除了在北京，还有偏远地区，有很多工厂企业，就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，防止这个地方没有吃饭的地方。环境非常恶劣。
2002 年，中供铁军在出租屋内讨论业务
：到晚上六点，回到公司，团队进行一小时的分享成果，交流学习。
白天遇到什么类型的客户？客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？等等
：到晚上八点，然后一起团建，比如晚餐聚餐，完事了之后再去写日报，录到 CRM 系统里面。
如何保证录入客户信息的真实性？
阿里有专门的品控团队去抽查，阿里的红线是诚信，如果发现某位员工造假，会立即开除。
：之后再收集第二天要用的客户资料，直到晚上十点结束。
：十点结束后，很多员工带着电脑回家，回家洗完澡后，躺在床上，电脑又打开了，在收集点资料，明天尽可能的多拜访几家，这是整个一天。
阿里内部有个不成文的规定：所有的销售人员都住在公司附近，以便可以高效利用时间。由于工作时间过长，绝大数销售都是单身汉。
相信很多人听完这一天都崩溃了，但阿里的销售就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。
在高压之下，阿里的销售工资并不高， 2008 年底薪约 1500 元，且公司不报销任何交通和通讯费……然而阿里的“高提成”和独特的公司价值观导致销售团队离职并不高。
2005 年 2 月，中供铁军 KICK OFF 活动
阿里铁军：敢定目标，责任明确到个人
每个月在月底的时候，各部门会把下月的目标写出来，进行细化。
细化到每个团队，每个人，层层绑定，目标不仅是一个部门领导的责任，而是所有人的责任。
一旦目标确定下来，从每月的 1 号开始，这个目标就会时刻在身边。
办公室里会有专门的黑板，上面会记录目标是什么，每天进度多少，还剩多少。
：每天早上会有启动会，今天的目标有几个，还差几个，你还要做出多少努力。
：晚上回到公司后，还会开会讨论目标是否有可能实现，切入点在哪里，所以，目标是时刻印在脑子里的。
短信和邮件也会进行跟踪“战报”，在外奔波的销售，每天要收到爆炸般的短信，有危机感，也会有些鼓励。
2001 年马云给第一届百大培训
“百年大计”（简称百大），建立于 2001 年，是为培养中供销售人员专门开设的培训班。彼时阿里巴巴濒临倒闭，但马云还是从账上拿出 100 万投入到百大系列培训的开发，由马云亲自为第一期学员授课。
云与第三届百大学员合影
除了铁一样的目标，在阿里还有铁军九条信念。
1：今天最高的表现是明天最低的要求
2：定目标追过程拿结果
3：没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁
4：愿赌服输
5：简单的事情重复做，重复的事情用心做
6：对得起好的人，对不起不好的人
7：正确地做事，做正确的事
8：又猛又持久，很傻很天真
9：一帮兄弟，一段故事，一个传奇，一生回忆
我们从阿里铁军中能学到什么？
阿里铁军中有三点，是对创业公司帮助很大的，一是超强的执行力，二是高压线制度，三是情义归属感。
超强执行力：“阿里铁军” PK 热度最高的时候，很多人完成了一个目标后，立即又订了下了更高的奋斗目标，而且居然都完成了。听起来很像“大跃进”，订很高目标的人，最终不一定都能完成，但是在这个过程中，所有人都全力投入了，个人的能力，团队的能力都得到很大的提高。
高压线制度：“超强的执行力”是必须的，但是还需要很多制约和引导。阿里的高压线制度起到了很好的作用。
马云曾经讲过一个故事，在创业初期，曾经因为有两个员工给回扣，尽管他们的业绩占到整个团队的 50% ，马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在“中供”数不胜数。有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，管理业绩非常出色，就因为一个内部考试作弊，直接走人了。
类似事情在外人看来，一定是小题大做。如果在中国，任何一个创业公司能做到这样“冷酷”，对它的客户来说，是可敬的伙伴，对它的对手来说，是可怕的对手。
情义归属感：前面有很多“高压线”的政策，很多成员不一定能完全接受，这种情义的归属感，安全感，信任感，是很需要的，如果没有很多“情义”上的维持，很难在团队上形成谅解，凝聚团队。
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