信息的价值，思考的价值，学习的价值，连接的价值，时间的价值，无形的价值，人才需要不断灌输有用的信息。
人是企业最宝贵的资源，是企业巨大的财富，更是企业核心竞争力的资本，企业核心人才决定企业是否能成为百年老店？基业长青。因此，稳定核心人才，培育核心人才是企业家和企业人力资源管理者的核心战略任务，需长抓不懈。IBM前任总裁郭仕纳曾经说过：“21世纪获得成功的企业，将会是那些尽力开发、培育核心人才的组织”。
一、什么是企业核心人才？
要培养好企业核心人才，企业就要建立和制定核心人才标准。笔者认为：核心人才一定是在企业里掌握着核心业务、处在关键岗位位置上、控制着企业关键资源、具有“无法替代”的技能或专长、对企业业绩提升和长远发展产生较大影响力的员工。核心人才是企业永续经营的基础，是企业持续发展的引掣。企业核心人才的评定从以下六方面进行：
1）人才所在岗位重要性；
2）人才拥有的学识、技能或专长可替代性；
3）人才在企业资源掌控度（人、财、物、信息资源）；
4）人才对企业经营和业绩提升的贡献度；
5）人才离开对企业经营和业绩所造成的影响度；
当然，每个企业因为经营或生所需，对核心人才的定义也是不完全一样。像世界第一CEO杰克韦尔奇认为：在GE的核心人才必须拥有4E+1P。
1）正能量（positive energy） 拥有正心、正念和正行，工作乐观、积极、上进、能带给他人更多正面激励，每天从早到晚工作都精神饱满，神清气足。
2） 鼓舞他人（energize others）能够以自身百倍的状态激励他人，鼓励团队士气，保持高昂斗志。
3）当机当断（edge）能从复杂的环境和纷繁的信息中明确做出判断，当机立断，迅速有效决策，解决问题迅速有力，工作效率高。
4）执行力（execute） 能保质保量完成工作任务，并准时完成，工作中能主动承担责任，不推责，工作中能克服阻力，直指目标，工作结果常超出内外部客户的期望。
5）热情（passion）内心充满热诚，待人接物热情，热爱工作、热爱岗位、热爱团队集体，对工作总兴趣盎然，充满活力和激情。
二、建立怎样的核心人才培育机制？
企业要培养核心人才，必须建立核心人才培育机制。使人才成为企业核心竞争力最重要的手段。核心人才队伍培养不是一朝一夕之事，是一个长期、系统的工程，需要一套完善的机制来保证。核心人才队伍培养要注意四个要素：
要素1：多元培育。核心人才是企业的骨干力量，必须注重才华的专业性和能力综合性兼具。因此，多元化培育方式能提高核心人才的综合能力，在国内、高等院校、科研院所、企业都是多元培育核心人才的主体，多元培育的方式有：内部导师制、内部岗位轮换、内部技能比舞及送出去的方式如：出国深造、高校进修、短期封闭训练等。
要素2：完善计划。根据企业经营所需，对核心人才的培育要建立详细的培育计划。列明培育的重点、方向、内容、对象、培育方式、激励方式、效果评估，确保核心人才的培养有章可循。
要素3：资源投入。企业核心人才队伍建设培养是企业投资回报率最高的项目，需要企业持续投入。因此，有必要建立相关制度保障机制，确保资源投入持续性。
像联想、海尔、华为等国内一流企业都在企业培训计划中明确了核心人才培养经费。比如进入国内保险业的友邦保险，在短短几年时间内飞速发展，就得益于对保险业核心人才的培养。保险业流行一句话：“天下功夫出少林，保险精英在友邦”。在友邦，建立了全国最大的寿险培训中心，培育各类人才，年培训投资达3000万以上。
要素4：体系保障。要使企业核心人才能力不断提升，人才队伍保持梯级发展，必须建立培养体系。要建立四大机制：核心人才评价机制、培养机制、激励机制、使用机制。使得企业内部形成核心人才你追我赶，百花齐放，互帮互学互励的良好正向局面。
三、核心人才培养方法展示。
企业核心人才的培养，必须有丰富的培养方法和手段，确保培养出人才、出成果、出经验、出手册。要做好核心人才培养三步曲：
第一步：明目标。
核心人才培养工作要落到实处，必须构建明确的培养目标，这才使得人才培养有方向、有重点、有规划。百事可乐的领导人培养计划在全球都是做得非常好的，能GE公司杰克韦尔奇都承认：GE的领导力学习计划就是借鉴百事的经验。百事可乐领导人培训目标非常明确：
1）精湛的业务能力；
2）善于带动部属和员工；
3）为人正派、言行一致；
4）注重公司长远利益和结果；
5）热爱学习并在工作中常有创新；
正因为百事可乐有着明确的领导人培养目标和标准，使得在培训计划的实施时，能有的放矢，一切围绕目标建立培养计划。
第二步：多方式。
培养核心人才一定是多角度、多元化的培养。他不同于新员工进到企业时的入模子培训。培养核心人才的手段是多种多样，既有个性化的培养也有多元化的培养，要相互结合起来做。
1）个性化培养。核心人才与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心人才的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能人才定位为企业发展的“核动力”,因此，对高技能人才的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、导师+徒弟、项目+人才的“捆绑式”培养模式，通过技术比武、岗位练兵、导师带徒等各项活动有机结合,形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心人才。
2）多元化培养。建立核心人才培养多元模式。如岗位轮换、导师制、阶梯式、开放式等培养方法，不断培养与提高核心人才的素质。比如联想集团柳传志培养人才有四招：
A）“缝鞋垫”与“做西装”。 “培养一个优秀核心人才如同培养一个好裁缝有相同道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”联想柳总形象比喻道。在联想，这样的案例不胜枚举。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。
B）从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。只要在工作中能达成目标、管好团队、有韧性的管理者，就会获得脱颖而出的机会，在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔，杨元庆、郭为等卓越人才就是在不断的赛马中培养出来的。
C）训练搭班子、协调作战的能力。联想柳传志认为领导班子是企业的核心堡垒，强调年轻人训练搭班子、协调作战的能力，每年都评选优秀团队、优秀干部。
D）激励与“鸦片”。 联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”联想注重物质与精神激励的平衡统一，尤其注重核心人才事业、理想和目标的培养。
第三步：重激励。
核心人才的培养，目的是为企业创造核心价值，更要使核心人才能持续为企业服务。必须要系统构建核心人才激励体系，以最大限度留住核心人才。核心人才的激励不能用普通的激励方式，必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时，企业在加大对核心人才的激励力度的同时，必须建立严格的考核评价制度，使得核心人才能上能下，形成人才活力。
核心人才是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做
好核心人才的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证，谨以此文献给想要用心培养核心人才之企业，以期抛砖引玉。
