杂项：E-Learning

在总结成功企业经验，汲取失败企业教训后，发现：是否拥有良好的e-Learning学习氛围，是一个企业能否成功实施e-Learning的关键。但怎样去营造e-Learning学习氛围，这其中需要注意哪些因素？

1. 高层支持，让e-Learning成为公司战略性选择。

2. 让e-Learning与基层经营团队直接相关。学习的根本目的是为企业创造价值。

3. 耐心做好e-Learning推广。

4. 培养“e-Learning”不仅仅是“e-Training”的意识。

5. 建立合理的e-Learning学习制度。

6. 围绕学习，设计e-Learning测评体系。

7. 建立合理的e-Learning学习目标。

在现代企业中，由于工作节奏加快并且同步性差，人员层级及层次复杂多样，培训组织始终面对着“众口难调”的问题。同时，市场中培训公司提供的产品和服务也非常多样，企业选择培训的过程也存在较多的不确定性。所有这些因素给培训的组织增加了很多负担。根据上海汇旌2011年企业培训调查报告，企业培训中最大的难点问题会集中在以下几个方面：

供需匹配度不高：在多变的市场环境中，每个企业面对的问题都具有较强的个性化特征。大到企业所处的宏观环境、地方政策、行业规则、企业背景历程、市场演变，小到企业员工年龄结构、素质基础、从业经验等等，都成为企业特定时期的培训特定需求的支撑因素。培训机构所提供的课程就很难全方位照顾到各行业、各类型企业、企业各层级员工培训的需求差异，最终导致培训与需求匹配度差的问题。

培训组织压力大：企业在组织员工培训的时候，由于各个员工的工作节奏很难保证高度的同步性，培训时间经常出现“众口难调”的状况，如A分公司有时间，B部门没时间等等。甚至出现最重要的受训对象无法参加的极端情况。组织员工进行培训的压力很大，培训费花了，因为组织问题无法保证参训者的投入与专注，最终培训效果也难以保证。

培训现场效果差：培训的现场管理也是难题之一。过度强调知识性和理论性容易造成学员的精神游离，过度强调实战性和应用性又容易导致解决了细枝末节的问题，反而没有形成宏观层面的共识。良莠不齐的培训机构和讲师，造成很多企业的培训工作像搞运动，“学员们上课听听激动，想想感动，回家没有行动”。受培训形式的制约，课堂效果总是差强人意。

培训成本过高：排除天价培训，优秀讲师和培训课程的价格也不菲。除此之外，培训教室、酒店住宿、餐饮和参训者的往返路费都是培训组织过程中无法回避的成本。如果组织一次全国集中培训，这些费用通常远远超过培训费用本身。这样的培训成本，令很多企业难堪重负。

效果不延续：与前几个难题比起来，效果不延续则显得更令人感觉无奈。在克服了重重困难成功实施培训之后，受训者被激发起来的热情却在较短的时间内逐渐消退，最终消于无形。这种情况屡见不鲜，也是企业质疑培训价值的核心问题之一。而互联网使得学习突破了时空的限制，知识在电子世界无所不在。e-Learning这种新的学习方式应运而生，正如思科CEO约翰·钱伯斯在2000年曾说的“互联网应用的第三次浪潮是e-Learning”一样，e-Learning因其随时随地的高效性成功地帮助了企业解决了这一系列问题。在前程无忧公布“2011中国最佳100人力资源典范企业”榜单中，就有92家企业有e-Learning培训平台，e-Learning帮助企业人力资源实现更快、更灵活的配置。

基于新技术和互联网的发展，传统的企业培训方式正面临着各种冲击和挑战——当然，这也是机遇和革命。从全球来看，企业培训借助新技术正表现出丰富多彩的形式，E-Learning 即是最绚烂和耀眼的一个。从登陆中国到逐渐被企业认可——逐渐实践——反思——再实践，E-Learning 的发展虽已有时日，但总体而言，它在中国还是处于从“青铜时代”向“黑铁时代”过渡的阶段。

在美国企业培训市场，风风火火的e-Learning企业也曾经历过一段跌宕起伏。1997年，由于对其前景的无限乐观，E-Learning 获得许多风投的支持，得以高速发展。然而2000年的经济下滑，许多从事E-Learning的供应商因缺乏经营业绩支撑，无法实现预定收益，风险投资不见踪影，而不得不关门大吉。E-Learning在短暂的“井喷”后，突然遭遇寒冰。至2002年，网络行业泡沫破灭，E-Learning跌入谷底。之后，经过一轮大浪淘沙，E-Learning开始逐渐反弹，到2004年，E-Learning方式占所有培训方式的比例达到16.8%（而在2000年以前，这个比例还不足5%），2005年则高达到24%。根据美国专业咨询机构 Bersin & Associates 的最新统计，2006年，在万人以上的机构中，有36%的培训是通过E-Learning方式进行的。E-Learning已经占美国企业教育培训市场的三分之一，达到数百亿美元的市场规模。

而在中国企业培训市场，根据易观国际推出的《中国网络教育市场监测》显示，网络教育市场2005年底全年市场规模为116.1亿元，其中网络基础教育市场规模为15.8亿，网络学历教育市场规模为85亿元，网络职业认证培训市场约14个亿，企业E-Learning市场规模1.3亿元。另外，来自艾瑞咨询（iResearch）统计数据显示, 虽然2006年中国网络教育的规模达到创纪录的202亿元，网络学历教育市场规模8成以上，但企业E-Learning市场仍只占1%的比重，所占比重最小。

数百亿美元的市场规模与一、二亿人民币的市场规模，其中的差距不言而喻。中美两个市场的反差，折射出中外企业在网络E-Learning应用上重视程度的差距。

通过对具体实践的观察和分析，我们更能看到国内外企业的差距。例如思科——这家网络世界的天才公司，早已经把E-Learning完美地从企业自身运用到销售渠道、终端客户以及从事网络行业的技术人员，甚至是未来潜在的客户——那些还在大学里的大学生们身上。思科在全球建立了2500多家网络在线大学，其中包括了在中国的数百家思科网络学院，这些在线大学每年给思科培训了成千上万的学员。思科每年推出的各种网络产品，在带给学员网络技术的同时，也通过这种方式培养着自己的潜在客户。2006年，蓝色巨人IBM买下了12个小岛。在岛上建立了名为I、B、M三个大会堂，董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）定期为遍布全球的员工发表演讲，各种主题的员工培训也在其中按计划进行。而在周边的办公室和海滩上，员工间的非正式沟通也进一步巩固着培训成果。但在世界地图上，“IBM群岛”永远也无法找到，因为它们只存在于互联网。在这个名为Second Life的网上世界，已经有许多像IBM一样的公司通过组织虚拟社会中的各种技能培训活动来提升员工能力，让全球雇员在此交流、分享、提高。

反观国内，E-Learning应用较早的行业，包括政府、银行、保险、电信等，虽然也投入了大量的资金、人力，但因为所应用的单位多为国有企业，所以在实际应用中还是存在诸多问题。如：重形象、轻实效；重硬件、轻软件；重统计、轻结果。许多单位建设E-Learning项目只是形象工程、面子工程，在领导面前汇报成绩，投资多大、多少人上线学、学了多长时间，有多少门课程等等，却没有多少人在真正关心课程内容建设、培训体系建设、培训手段方法建设，以及培训效果评估。因此，在学员中，网络培训并没有起到多大效果，甚至还有学员利用网络视频课程的弱点，采用挂在网上累计学时的做法，蒙混统计数据。所有这些造成了国内E-Learning应用乏善可陈的局面。而这些“前车之鉴”，反过来又使许多企业尝试E-Learning的信心受阻，阻碍了整个行业的发展。

《培训》杂志专栏作者、上海汇旌连云驰先生认为，E-Learning作为企业培训的重要手段之一，在国内表现不佳，问题不只是出在供应商、企业、学员哪一方，而是供需学三方的缺位与失位，只有将三者放在一个生态圈内去系统思考，才能有一个完整认识。

2006年，笔者带领团队走访了600多家企业，对企业培训现状进行市场调研。根据调查结果，我们总结出当前中国企业的培训实质上分为四个阶段：

第一阶段：培训起步阶段。处于这个阶段的企业已经意识到企业发展需要一支能征善战的队伍，也关注到企业队伍的建设需要通过培训来解决。但是，它们不知道应该怎样开展培训实施，企业经常送学员去参加外面的公开课，或者聘请专业讲师来企业做内训。培训工作像搞运动，看上去非常热闹，但是结果却往往是“学员们上课听听激动，想想感动，回家没有行动。”在采访一家著名人力资源外包公司的人力资源总监时，她告诉我们，公司已经把中国最好的培训师轮了一遍，今天某老师、明天某教授，一圈下来，企业员工的“培训评书”的鉴赏力逐步提高，但问其结果却与落实到具体工作中变为行动力相去甚远。

第二阶段：培训认知阶段。这些企业已经意识到企业培训需要有针对性，但由于企业能力，无法建立起完整的培训课程体系以及培训体系，头痛医头，脚痛医脚。因为所请的讲师是社会资源，无法有针对性地解决企业问题，故而培训效果不明显。

第三阶段：培训发展阶段。企业能够建立起自己的岗位绩效考核体系，有的甚至可以建立自己企业的岗位能力素质模型，并基于此模型建立了培训课程体系，有良好的内外部讲师资源配备。员工根据岗位要求，可以主动测评个人能力差距，针对性地选择必修课和选修课。通过较好的培训体系，促进员工的岗位能力的提升。这类企业属于培训工作较优秀的企业，但总体数量在国内为数不多。

第四阶段：培训完备阶段。这类企业更多的是那些在中国的外资企业。这些企业不仅具备上述第三阶段培训优秀企业所具备的能力，而且已经构建起了学习型组织的结构，员工不仅能得到良好的培训，而且通过企业知识管理系统得到非正式学习帮助。

总体来说，多数的中国企业培训现状还处于第一、第二阶段，培训工作的开展基本属于“想起来重要、说起来必要，忙起来不要”。基本培训都没能做好，更何况E-Learning。

国内E-Learning供应商类型主要分为两类：平台供应商和内容供应商。由于国内市场主要集中于政府和大型企业，用户处于相对强势地位，两类供应商往往是被动地满足用户需求，而无法主动地引导需求，导致工作缺位。

国外企业应用E-Learning主要是解决组织中的“学习”（Learning）问题，与组织中人力资本的管理与发展紧密结合一起；而国内企业应用E-Learning主要是解决“培训”问题，即培训如何 “e” 化的问题，将e-Learning作为解决传统培训压力的一种方式。Learning与e的关注点不同，Learning更关注学习的效果，而e化则关注实施网络化后的结果。体现在评估上，一个是对人的学习效果和岗位绩效成长的评估，另一个则是网络e化后报表数据的反馈。

正是由于对e化结果的关注，平台供应商和课件供应商均埋头于e化，一个是帮助企业将培训流程组织上网，一个帮企业将培训课程内容组织上网，却没有给企业提供E-Learning的真正解决方案，即培训理念、培训方法的导入。实际上，在企业中实施E-Learning，并不是简单地购买平台和发布课程，它在企业中的应用最终是要和企业内部的各种资源相互协调融合所以实施E-Learning是一个系统的、科学的过程。

小型企业实施E-Learning的侧重点可以放在经理人自我学习和教练团队方面，大中型企业实施E-Learning的侧重点应该放在E-Learning和在职辅导与训练结合方面。由于时空条件的限制，传统培训解决了企业培训“点线”的问题，而E-Learning和职业辅导的有机结合，可以实现随时、随地培训，因而解决了组织培训“面”的问题，这是大中型企业组织培训的基础。

以上可以概括为一个理念：通过E-Learning的实施帮助企业建立完整的培训体系，并帮助企业的管理者成为培训者。

中国企业的IT应用水平不一，有许多年长的学员接触互联网较晚，不善于基于互联网工作和学习。由于用户使用习惯的桎梏，一些企业在推进E-Learning时常常遇到员工的抵触。其二，由于优秀课件的匮乏，网络上多流行以三分屏为主的视频课程，缺乏交互性，让学员缺乏主动学习的愿望。其三，中国传统教育满堂灌的方式，也造成了中国学员主动学习能力较弱。以上三个问题，相信会随着互联网的普及以及应用人群的日益年轻化、课件制作越来越精美等，在未来得到逐步解决。

在线学习（简称E-Learning），在福建、广东和江浙一带，被越来越多的企业所接受。

在武汉，它的接受程度却不容乐观，不是培训经理们接受不了，关键问题出在了企业老总那里。

日前，武汉一家培训公司负责人谈起E-Learning时说，企业领导人的观念问题，是这一新型培训模式最大的“拦路虎”。

身为公司的培训经理，小王经常会被老总叫去提一堆问题，每每此时，他便汗如雨下。“今年公司资金紧张，能不能找些效果好、费用低的培训？”“上次销售培训的报表我看了，县市级员工报销的差旅费金额怎么这么高？”“小王，最近你们搞了好几期培训，效果到底怎么样，你汇报一下吧！”……

小王终于松了一口气，企业在线培训模式的出现，让他觉得既能为企业节约成本，又能切实有效地评估培训效果。可是，当他建议老总尝试时，又挨了一顿克：“公司每年已经投入了很多资金搞培训，你怎么又要申请经费？”

所以如何让企业成功引入E-learning，也是我们业内人士所关注的热门话题。

武汉一知名IT公司的培训经理在接触到E-Learning模式后，非常认可。可是，由于老总的观念没有跟上，培训经理最终不得不放弃。同样的事情仍在发生。不久前举行的一场在线培训体验营中，受邀的十家企业中，四家很有意向，但最终都没能过“一把手”这一关。

时代光华事业部总监罗先生说，任何一个新的技术，新的理论都需要一个推广、认知、认可的一个过程，这个过程会比较痛苦和艰难，E-Learning的发展需要企业培训负责人提高对e-learning的专业度，用专业的知识和能力去说服老板，同时坚持不懈很重要 ，也需要广大E-Learning供应商的信念。加强E-Learning供应商之间的合作，加强E-Learning供应商和企业培训负责人的合作。我期待E-Learning行业早日成熟！！！

武汉拓能管理咨询公司教育事业部的负责人说，尽管在线培训有这样那样的好处与优点，能对现有培训方式进行有效补充，但由于武汉的培训市场相对比较落后，一些企业的培训意识较弱，对这种新兴培训方式的接受程度不高。

众行管理顾问有限公司武汉分公司的负责人也表示，很多企业领导人，要么就是不重视培训，舍不得投入，要么就是意识仍停留在传统培训模式上。即便是对传统培训的理解，部分企业老总也存在误区，比如说喜欢追捧名师。名师的理论虽好，但往往不能马上应用于具体的操作。

在福建、广东和江浙等地，不少企业比较务实，它们不会在乎是谁在讲课，而在乎培训所学的知识是否实用，是否能解企业的燃眉之急。

在企业中实施E-learning，并不是简单的购买平台和发布课程，目的在于和企业内部的各种资源相互协调融合，共同促进企业的进步和发展，所以实施E-learning是一个系统的、科学的过程。

小型企业实施E-learning的侧重点可以放在经理人自我学习和教练团队方面，大中型企业实施E-learning的侧重点应该放在ojt(在职辅导与训练)结合方面。

由于时空条件的限制，传统培训解决了企业培训“点线”的问题，而E-learning可以实现随时、随地培训，因而解决了组织培训“面”的问题，是大中型企业或组织培训的基础。

E-learning作为专业的培训应用信息系统，其规划和实施过程都应该是科学而系统的，没有经过调研和分析,仓促上马肯定会给企业带来损失。

在整个E-learning实施的过程中应当注意以下六个关键要素，它们是成功进行E-learning培训的有力保障:

1.E-learning实施是“一把手”工程;

2.明确E-learning引进定位;

3.确保基础设施的正常运行;

4.课程内容呈现方式要多样化;

5.注重课堂培训与在线培训的相互结合;

6.培训效果要进行测评和跟踪反馈。

E-Learning虽然便捷、高效，优点多多，但它还是会因为缺少面对面的交流而被部分企业领导所不能接受；因而在众多企业中，还是只把它作为是对传统教育的有效补充。那些富含身体语言、微妙情绪的人际交往（软技能）、管理深造、顾客服务及营销类培训课题，仍需要面对面的传授。

因此业内人士说，E-Learning适合那些有需求，电脑网络条件成熟的大中型企业，虽然市场接受度不高，但随着企业对培训的重视度提高，它将逐渐必将会被企业认可接受。

国内一些IT企业、通讯企业、金融企业、会计审计、咨询企业和制造企业，已在进入了认识和接受进程之中了…….

价值观念是一个民族文化传统的核心, 它作为一种沉淀于人们深层的心理结构中衡量事物的基本尺度,深深影响人们对教育的目的、地位、作用、内容以及方式、方法的看法,从而使教育处处体现着一个民族的价值取向。

美国是以“个人主义”为本位的国家,它的教育理论完全由个人主义思维方式决定的, 教育政策和法规完全站在维护学生个人权力与利益的立场,教育机构以发展学生思想和行动中个人主义精神为目标。而中国的传统文化上是以伦理为本位的, 伦理是联系社会关系的纽带, 体现在社会中“重集体、轻个体”, 在生活中讲究“尊卑有序”“权力至上”, 主张温、良、恭、俭、让。在教育上讲究“师道尊严”。

思维方式是反映一定阶级的人的认识能力及其特征的思维要素的结构和方法论原则。“思维方式对教育存在深刻而广泛的影响, 它直接控制着人们的认识方式, 使人们对教育的认识和实践遵循着思维方式的定势, 去认识教育现象, 从事教育活动, 从而使教育的民族性与思维方式的民族性彼此呼应, 呈现共同的民族化色彩。”

在一些学者看来, 西方人善于抽象思维、形式思维和逻辑思维, 尤其是美国人, 他们善于寻求问题的范畴、揭示规律, 他们对问题的研究善于突破整体感, 从各部分和要素的研究入手, 达到对事物的具体认识, 并在此过程中追求对事物的精确性认识。中国人则善于辨证思维, 整体思维、和谐思维和直觉思维是中国传统思维的显著特征。

思维方式的不同, 带来对教育的认识的不同, 反观美国教育传播与技术协会对e- Learning 的界定,可以看出美国人给数字化学习的概念进行界定时,不过多地强调数字化学习的内容和本质, 而是从数字化学习的要素着手, 直截了当地描述。他们也不过分地就定义的表面问题进行争论, 而是着重通过实践进行探索。而我们中国人的思维则不一样, 凡事得先正名, 讲究名正言顺, 喜欢在概念上辩论, 而对深入实践探索和总结不重视。所以我国的数字化学习研究方面, 发表议论的理论文章多, 而实际应用的案例少。数字化学习是以学生为中心、以问题为中心的学习, 学生在学习时要积极主动参与学习目标和学习计划的制定, 积极参与讨论, 寻求解决问题的途径。美国人受个人主义思维的影响, 他们的课堂一向是以学生为中心, 他们更擅长逻辑思维, 思维严密,因此美国学生能够根据各自的实际确定学习目标和制定学习计划。所以数字化学习所倡导的学习方式在美国比较容易推广。

笔者认为首先, e- Learning 的推进要充分考虑我国文化传统的影响。文化是教育的基础, 任何教育活动都离不开文化的影子, 在中国推广数字化学习的理念, 我们不能照搬美国e- Learning 的理论和实践模式, 而是要积极探讨适合我国教育现状的有效形式, 从物质文化、制度文化和精神文化三个层面审视数字化学习,在对世界各国数字化学习理论进行有选择性的吸收改造的同时, 建构有中国特色的数字化学习理论与实践框架。其次, 要积极构建一个合理的e- Learning 物质平台。尽管有人在批评高投入没有带来高效益, 但从全世界信息化发展趋势看, 各国都在致力于教育信息化的建设, 抢占教育的制高点。我国的信息化基础设施还有待加强, 需要投入大量资金来改善信息技术条件, 改善数字化学习环境。再次,要创建有中国特色的数字化学习体系。数字化时代,数字化学习势必将成为人们学习的一个重要形式。基于我国物质条件和东西部贫富差别、基于当前教育制度和人们的习俗、基于人们的价值取向和思维方式等, 我们要探讨适合文化传统的数字化学习理论和实践模式。多实践, 少空谈, 把提高教学质量和培养创新人才很好地结合起来, 提炼出切实可行的数字化学习理论体系。最后, 要探索符合我国实践的e- Learning实现模式。我国数字化学习不能照搬美国, 同样在我国内部不同地区之间也不能照搬别人的模式, 要鼓励广大教育工作者结合本地的具体实际开展实验研究,特别是基于区域和校本实际的实验探索。

当今的企业正处在一个激烈的商业竞争环境里，信息的流通变得更加迅速，获取信息的手段变得更加便捷，企业战略可以轻而易举地被竞争对手获知，新推出的产品和服务也很快便被模仿，企业间的秘密越来越少，传统的生产资源的重要性正在不断减弱，而员工作为一种特殊的生产资源获得了前所未有的地位和高度。企业需要不断地对其产品甚至是商业模式进行创新才能够在竞争中获得快速发展，而这一切都将依赖企业的员工。所有的企业都意识到对人才发展的投入是必须的，问题则在于如何投入使得企业的学习和培训行为更加有效。

尽管e-Learning(电子化学习)在国外获得了快速的发展，并成为企业学习和培训规划中的重要组成部分，然而在国内的企业实践中却举步维艰，几乎所有的HR管理者和培训专员都意识到通过网络技术的应用开展企业电子化学习和培训工作将给企业带来众多的好处：如培训成本显著下降，学习和培训的行为变得更加灵活，更多的员工有被纳入企业培训的范围里来等等，但这些好处都不足以打动他们。在引入e-Learning项目的过程中，他们往往显得犹豫不决，甚至是简单而粗暴地拒绝，他们无法确认这样的学习和培训方式将会给企业带来什么样的实际价值，毕竟，企业是需要去衡量和计算投入产出比的，仅仅靠简单的概念很难说服企业的决策者为此买单。

如果我们肯定了e-Learning在降低成本、提高灵活性等方面所发挥的重要作用，我们应该思考如何让e-Learning的实施更具有实际意义和价值。事实上，让e-Learning成为企业学习和培训工作的助推器从而实现人才发展，这并不是一项异常浩大的工程，也不需要超人一等的能力，在认真思考和准备的前提下，我们完全可以以较低的投入撬动更大的收益。一个精心规划和设计的e-Learning项目总能够给企业创造出不一般的价值。

需要重点说明的是，狭义上的e-Learning作为一种学习与培训实现的信息化手段，获得成功的一个重要前提是必须对企业的学习与培训进行规划。所以e-Learning项目的起点实际上应该建立在对企业需求的理解上。

首先是对企业商业模式和发展战略的理解，这样的理解有助于我们发现哪些人才是企业实现战略目标的关键人才，哪些培训内容能够有效支撑战略发展。比如，在连锁型的企业中，能否快速培养出优秀的店长决定了扩张速度，更加决定了企业经营目标能否完成，对店长进行有效培训成为连锁型企业培训的重点。而对于一家实施国际化战略的企业而言，海外目标市场的文化和语言应该成为员工学习的重要内容。

迅速建立对企业培训需求的理解，关键绩效指标是非常重要的因素，对关键绩效指标的分析和研究有助于发现影响企业业绩表现的关键因素，这些关键因素往往能够向我们清晰地展示与企业业绩表现密切相关的知识、行为或者技能，做好这样的工作可以使得对员工的培养更加具有针对性，可以集中精力改善影响员工绩效表现的行为。研究发现，致力于对影响员工的关键绩效行为的培训行为——同时确保员工在实际工作中对这些培训内容的反复实践，将改变通常意义上的学习递减曲线——一般认为学习的效果将随着时间的推移逐渐减少。

在识别出企业需求的基础上，我们需要对企业的学习与培训工作制定规划，这其中包括了培训的方式、课程体系、不同培训项目的参与人员等等。

毫无疑问，一款优秀的在线学习软件平台是实现有效培训的重要载体，需要注意的是这里的“优秀”并非从技术和功能角度而言。任何一款具有生命力的软件产品都是有“思想”的，这样的思想或来源于理论知识的模型化，或来源于企业实际运作的经验工具化，而决不仅仅是功能模块的堆积。对于企业应用而言，技术的先进性永远不是最为关键的，关键的是技术背后蕴含的思想，所以复杂的功能一定不是选择的第一准则。

如果仅仅为了对企业少数人员提供在线学习的平台，购买SAAS服务是一个不错的选择，这样的需求有着更少的个性化需求，SAAS服务供应商有着丰富的通用课程资源、成熟的网络学习平台和完善的服务系统，支付的方式也更加的灵活，并且不会形成较大的财务压力。但是如果需要面向大多数员工提供在线学习平台，同时需要更多的个性化服务，那么企业则需要购买一款独立在线学习平台，并且往往需要对平台进行二次开发以适应企业的实际需求。这样的方式更加有利于将企业的大部分员工纳入到电子化学习与培训中来，同时实现企业无形知识、经验的积累与管理。

当然，软件平台的交互性、便捷性也是选择的一个重要因素，这有利于员工更快地接受和有效使用软件平台。

已经引入e-Learning培训项目的HR经理往往发现，在线进行学习已经成为鸡肋——食之无味、弃之可惜，尽管企业在引进e-Learning项目时再三强调课程的重要性，也引进了大批的课程，但实际情况是员工面对众多名师的视频讲座和制作精良的Flash课件昏昏欲睡。内容供应商往往强调课程内容的权威性、专业性以及课程形式的趣味性、互动性——内容供应商聘请大学教授建立课程理论体系，并通过专业人员开发课程脚本，最后由精通技术的人员实现课程的标准化，然而这种从制作技术角度出发的商业模式，忽视了学习者和企业的实际需求。面对这样的课程内容，员工往往失去了学习的动力，效果就更加无从谈起。除非能够实现某种长尾效应——尽管提供的是通用类课程，但由于内容足够的多，总有合适企业实际需求的，就像你总能在互联网上找到你所喜欢的歌曲，尽管提供者并不知道你的喜好。

事实上，国外大型企业e-Learning成功实施经验告诉我们，只有把学习的内容与企业的实际需求紧密联系在一起，才是解决学习动力和学习效果根本方法，通常的比例是80%：20%，也就是企业自身相关的课程占到80%的比例，而通用型的课程则占到20%。

如果把e-Learning服务供应商看作一家解决方案服务机构，那么项目成功与否并不仅仅在于软件平台是否运作正常，更重要的是开发内部课程经验实现双向流动，这需要双方的长期深入的合作。从某种角度而言，这是一项咨询服务工作而并非简单的知识和软件产品销售，技术只是实现的一种手段。

当企业制定了学习与培训规划、购买了软件平台以及选择了合适的内容后，e-Learning项目要想获得成功，还需要一个独特的运作机制的支撑。这样的机制符合培训产生价值的流程: 获得知识→改变行为→养成习惯→改善绩效。更重要的是，通过这样的机制可以实现企业内部的知识管理和经验共享，促使企业成长为学习型组织。

建立有效的运作机制的另一个目的在于将传统的Training转变为真正的Learning。Training更多带有强制性，而Learning则强调主动性。如何将“要我学”转变为“我要学”是需要精心设计的，通过各种以激励为主、约束为辅的手段方法，鼓励员工主动获取知识，改变行为，同时通过一定的硬性要求加以约束。这些鼓励和约束的措施同样是构成了有效运作机制的重要组成部分。

更加重要的是通过机制运作从而打造一种文化氛围，在这样的氛围里，共享与分享是一种主流的意识，每个员工愿意将自己的知识和经验贡献出来，形成组织的整体经验，员工因为这样的行为受到了鼓励——无论是精神上的还是物质上的，这有助于强化并肯定员工的分享精神。对于企业而言，则实现了隐形知识显性化、系统化以及最终固化成为企业的核心竞争力之一，这将帮助企业在这个充满快速复制的商业社会里获得更大的竞争优势。