标签：需求 循环 特征 成本 根据 情况 情况下 业务 管理层
管理上最大的问题在于不重视预算与核算的管理。从管理层到员工，很少有经营的念头，只是一味地埋头做事。西方企业总结了当今几百年的经营理念，最终把企业一切活动的评价都归结到唯一的、可度量的标准上：钱来度量。
by——华为
作为一个IT部门的管理者，看到这一段话应该会有非常深的感触。只知道埋头做事，对成本和效益毫无概念，这就是IT部门最显著的特征了。正是IT部门这种定位，带来了更加严重的后果：
很多管理者在制定工业计划和措施时，很少考虑成本因素，好像一切活动都不要钱一样。如此，变革和 IT 项目的评审及实施，在需求受理阶段谁也不考虑资源和成本因素，业务部门一味地提需求，反正是免费的晚餐，有没有资源是 IT 的事，而 IT 部门也没有可信服的标准来衡量 IT 投入与业务收益之间的关系，常常是在工作量远远超出能力的情况下，还被迫接受大量需求。硬着头皮做出来的 IT 产品，质量根本无法保证，造成业务不满意，再投入更多资源去修复缺陷，如此恶性循环。
by——华为
是啊，IT部门实在是苦逼，看不到尽头的需求，无休无止的加班，业务部门永远在抱怨……这一切的一切，都源于IT部门的定位：是一个技术支持部门而非业务部门。这两者最大的区别在于：
其实，每个家庭的日常生活中，要置办什么家具、购买什么物品，都是根据自身经济能力来做决定的，按‘预算管理’是一件再自然不过的事。但一到单位，钱好像就再也不是问题了。再深入一步考虑，无论企业做什么事，怎么做事，最终目的是活下去。而活下去的前提是有合理的利润，说白了还是要归结到财务指标上。因此，以预算来管理和衡量所有业务活动，是简化管理流程，提高企业整体效率最有效的手段。
by——华为
我认为，作为IT部门的主管，一定要有经营意识。每个月成本固定，并不是没有成本。既然投入了成本，就要想着收益，出来做生意不能赔钱对不对。如果成本不能减少，就该想办法增加收益能够覆盖掉成本。
那这个收益是什么呢？其实很简单，就是业务部门提的需求实现后能够给业务部门带来的利润。我们一定要以这个财务指标作为需求是否合理的唯一评判标准，才能够主动地、有选择性地去承接业务部门的需求。
一个需求如果需要投入3人月，安排的人员成本是8万，但根据业务部门的数据显示，实现这个需求，大概只能让业务部门每年增加不到5万的利润。你就可以问一句：你确定要花8万去赚这5万吗？我这里还有一堆的能赚几十万的需求都排不上呢。我估计提需求的就会缩回去不敢出声了。
如果当前有一个解决公司主营业务瓶颈，使业务量和利润能够翻倍的项目。这个项目已经占用了IT部门的全部资源的情况下，别的需求就都可以靠边站了。要插队？耽误了进度、影响了质量谁负责？估计也就没人敢冒天下之大不韪，跳出来要IT部门加班了。
这样一来，IT部门就可以掌握主动权。有了主动权，不说地位水涨船高，至少日子也就不用过得那么苦逼了，涨工资发奖金也就有理有据了。
另一方面，IT部门也需要提升自身的交付能力。作为IT部门的主管，有责任给员工提供快速成长的机会，全面提升员工的能力，而不是让他们当搬砖工人。当然人和人能力不同，是无法做到绝对公平的，但我们可以做到公正。何为公正？我认为就是：
能者多劳，多劳多得！
特别是部门规模较小的时候，减少岗位的设置，让员工成为一专多能的人才，更有利于提升效率。
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