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日常生活里， 如果我们细心观察会发现: 在有限环境下，一些因素与一些结果之间构成一种因果现象, 学者们将这种现象称之为效应, 定律抑或法测. 多少了解一些, 这让我们对生活的理解更为透彻, 博主在网上收集了一些常见的并加以了整理. 包括心理学效应, 管理学效应和自我提升效应.
又有个案例说道: 小刚大学毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，他决心好好地积极表现一番，以给领导和同事们留下非常好的第一印象。于是，他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的任务有些他明明有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。本来，刚刚走上工作岗位的青年人积极表现一下自我是无可厚议的。但问题是小刚的此时表现与其真正的思想觉悟、为人处世的一贯态度和行为模式相差甚远，夹杂着“过分表演”的成分。因而就难以有长久的坚持性。没过多久，小刚水也不打了，地也不拖了，还经常迟到，对领导布置的任务更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事们对他的印象由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持的印象还不好。因为大家对他已有了一个“高期待、高标准”，另外，大家认为他刚开始的积极表现是“装假”，而“诚实”是我们社会评定一个人所运用的“核心品质”。
我们如何利用这个规律呢？经济学的解释是资源的最优配置。因为投入的太多使得 最终的收益摊的太薄。再好的东西也有个限度。理工科的更加清楚，所谓的各种高级操作都是某种程度上的吃力不讨好，最有效的往往是那些基本操作。更高深的是 当然一些数学上的游戏。 然而我觉得，这个现象的起源绝对是一个哲学问题，那就是我们为什么进步和发展。 想想，如果边际效益递增，我们还需要创新吗？我们还需要坚持吗？同志们，可爱多足够了，不，凉水就行！魅力这个词，永远的就失去了意义。
2). 边际效应递增: 有时候边际效应有时候也是递增的。当然也有少数例外情况，例如嗜酒如命的人，越喝越高兴，或者吸毒的人，越吸越想吸。或者集邮爱好者收藏一套文革邮票，那么这一套邮票中最后收集到的那张邮票的边际效应是最大的。
可见,若想增强人际吸引,就要留心提高自己在别人面前的熟悉度,这样可以增加别人喜欢你的程度.因此,一个自我封闭的人,或是一个面对他人就逃避和退缩的人，由于不易让人亲近而另人费解,也就是太讨人喜欢.
当然,多看效应发挥作用的前提,是首因效应要好,若给人的第一印象不很差,则见面越多就越讨人厌,多看效应反而起了副用.
从个人的角度来说，我们对于欲望既不能禁止，也不能放纵，对于过度的及至贪得无厌的奢求，必须加以节制。如果对自己的欲望不加限制的话，过度地放纵奢侈，没能培养俭仆的生活习惯，必然会使自古“富不过三代”之说就成了必然，就必然出现“君子多欲，则贪慕富贵，枉道速祸；小人多欲，则多求妄用，败家丧身。是以居官必贿，居乡必盗”的情况。西方一些成功企业家虽家境富裕，但依然对子女要求极严，从不给孩子更多的零花钱，甚至寒暑假还让孩子四处打工。这些成功企业家并不是苛求子女能为自己多赚一点钱，而是希望子女懂得每一分钱的来之不易，懂得俭仆和自立。
启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险！
启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！
墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了墨菲定律。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能够接受的结果
人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。
这其实是概率在起作用，人算不如天算，如老话说的“上的山多终遇虎”。还有“祸不单行”。如彩票，连着几期没大奖，最后必定滚出一个千万大奖来，灾祸发生的概率虽然也很小，但累积到一定程度，也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除不安全隐患，降低事故概率。
另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。
这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场上正卖得好的产品。
达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准，进而形成大规模生产，取得高额利润。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己
马太效应指出学习能力强的学生，发言机会就多，而发言机会愈多能力愈强，学习能力弱者反之，造成优者越优，差者越差，两极分化。在小组合作学习中，我们常碰到这样的情况，能力较高的成员受到尊重，并取得领导地位，甚至抢尽风头或牺牲其它组员的利益来自我获益；而能力较低的成员则完全丧失了合作学习的兴趣。
社会心理学家认为，“马太效应”是既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其积极作用是：“马太效应”使学习能力强的学生会获得越来越多的荣誉和越来越高的评价，这对小组内表现一般的学生有巨大的吸引力，促使他们去努力，从这个意义上讲，“马太效应”将客观上促使组内竞争的产生，而合作学习并不排斥竞争，这是符合合作学习的精神的。其消极作用是：获得高评价的学生，如果没有清醒的自我认识和没有理智态度容易产生居功自傲、遭小组成员非议等不利合作行为的现象。很显然，如果一味放任小组成员的自发无序地竞争只会导致不均衡的加剧。
消除合作学习中 “马太效应” 的消极作用，要求我们努力实现评价的社会公平感。“马太效应”的导致学生参与度不均衡的主要原因是学生的个人职责不明确，以及老师只关注小组的学习结果，不注意学习过程和个人的学习进步。所以，在合作学习的评价中，教师不仅要关注学习结果，更要关注学习过程，教师还需要讲究评价策略，做到指导与激励相结合，对不同发展水平的学生有不同的要求，应关注每一位学生，特别是对小组中能力较差的学生更应注意到他们的点滴进步。
1). 这是一个赢家通吃的时代，在人类资源分配上，出现了极不均匀的状况：富者越富，穷者越穷。圣经里面的《新约.马太福音》
2). 成功是成功之母：都说失败是成功之母，这句话是有一定的道理，但不是绝对的，它有一定的适用范围，试想一下，如果你屡屡失败，从未品尝过成功的甜头，你还必胜的信心吗？你还相信失败是成败之母吗？成功有倍增效应，你越成功，你就会越自信，越自信就会使你越容易成功。这个角度来说：“成功是成功之母”。成功和失败也有两极分化的“马太效应”，成功会使你自信，也就越能成功，而失败会使人灰心丧气，离成功也就越来越远了。例如拿破仑一生曾打过100多次胜战，胜利使他坚信自己会所向披靡，而且，也使敌人闻风丧胆。
3). 当然，提倡“成功是成功之母”，并不反对人们从失败中学习。失败是成败之母对于抗挫折能力强的成年人来说，可能是正确的，但对于心智尚未成熟，意志还很脆弱的中小学生来说，未必适用。对于中小学生而言，成功是成功之母可能更适合他们的发展。当一名学生取得成功后，因成功而酿造出的自信心，会促使她取得更好的成绩，随送新成绩的取得，心理因素再次得到优化，从而形成了一个不断发展的良性循环，让他获得不断的成功。通过体验成功，学生将产生积极向上的心态，并提高学习的效率，具有了更大的发展潜力。这就是教育领域的灵活运用。
4). 决定一个人身份和地位的并不一定是他的才能和价值，有时候是他的背景和他所代表的组织或是代表的群体，若能使用这些隐藏的资源，它将使你的价值增值。
5). 永远领先半步”，“一步领先，步步领先“是美国甲骨文软件公司为提升企业文化，增强企业核心竞争力而恪守的经营理念。甲骨文软件公司的经营理念包括市场敏感度领先，销售策略领先，服务超前，规模超前等。在开拓新市场时总是领先市场，领先竞争对手半步，而这半步就是人们所说的领先市场和引导消费，一位高层员工透露：“别人软件没有上市计划，甚至还在开发的时候，我们的软件就已经上市了，但我们通常只比别人提前1个月的时间”。
6). 由于商业活动中以稀为奇，以少为贵的现象越来越突出，所以要想超出众人，领先半步，就得在稀奇，独特上下功夫，打注意，做文章，见人所未见，为人所未为，才能出奇制胜，步步为赢。
木桶法则告诉管理者：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。
一个不称职的官员,可能有三条出路:第一是申请退职,把位子让给能干的人,第二是让一位能干的人为协助自己的工作,第三是任用两个(两个以上,才能起到互相牵制的作用)水平比自己更低的人当助手,如此必然导致机构人员膨胀而效率低下.
1). 高级官员感到无聊乏味,中级人员忙于勾心斗角,低给人员则灰心丧气.
2). 权力的危机感是产生帕金森效应的直接原因.
3). 最需要注意的就是,不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里.
1). 人与人的合作,不是人力的简单相加,而远比这复杂和微妙得多.
2). 在一个集体中,大多数都采取观望态度(旁观都效应),而产生这类现象的根本原因则是责任不明确.
3). 能力相等的人一起合作,只有合理的分工合作,才会有辉煌的成果,把每一个人放在最为合适的位置.同时要考虑到该人的优点和缺点及员工之间的相互配合.
4). 人与人之间的合作,经常会出现彼此之间的排斥的妒嫉心理.多个优秀的人同时一起工作，通常不能顺利的完成工作。通常将其中的一些人调离到新的岗位，其表现也将是惊人的。
5). 员工之间的分工合作是必需的，
6). 邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
7). 责任保证绩效。责任与绩效之间的关系应该是成正比的，但明确责任，是提高工作绩效的前提，一个企业一定要有明确的责任体系，权责不明不仅不会出现责任真空，而且还容易导致员工之间互相推诿，把自己置于责任之外，明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己要做什么，应该怎么做。这们团队中的成员对自己的任务就是责无旁贷的。
1). 不言面喻，一个企业的发展，需要竞争对手的时时叮咬，方能保持旺盛的势头让自己强大起来。
2). 企业能够发展壮大，应该感谢对手时时施加的压力，正是这些压力，化为想方设法战胜困难的动力，进而在残酷的市场竞争中，始终保持着一种危机感。
无独有偶，在美国费城西部，有两个敌对的商店，一个A商店，一个中B商店，两个商店是隔壁邻居，店老板是死对手，他们之间经常展开价格竞争。当A商店在窗口挂出床单6.5元时，B商店则会出现5.9元的标价，此外，他们还常走出商店，相互咒骂，甚至大打出手，最终他们中间一个人会在竞争的退出，宣称另一个店老板是疯子，在他那里买东西的人都是疯子。于是人们便纷纷路到竞争获胜的商店买完所有的床单，在这一带由于他们的不断竞争,人们买到了各种自认为物美价谦的商品。说来有趣，有一天，他们中间的一位老板去世了，而几天后，另一位老板就进行了清仓大展销，然后搬了，人们再也没看见他，这是为什么呢？当房子的新主人进行大清理时发现了其中的秘密，原来，两位老板的住房有一个通道，他们的住房就在商店上面，后来经进一步核查，这两位老板竞是同胞兄弟。
原来所有的咒骂、恐吓和其他人身攻击都是在演戏，所有的价格竞争都是骗人的，谁获得胜利，谁就把俩人的商品一起抛出去，就这样他们的骗局维持了30年之久，未被他人发现。直到其中一个死去才真相大白。保持必要的竞争是企业成长和发展的动力，哪怕是一种竞争假象，也会形成一种良好的氛围，这是一种生存的智慧，也是事业保持快速发展的有效之道。
3). 在“刺头”身上放几个“马蝇”。几乎在每一个企业里都有某一些人拥有在某一方面不可替代的资源（如背景）或聪明，好动，上进心强，是某一方面或某几方面的专家，在此他们充满创新精神。对成功以及成相关的东西（金钱，权力，职位等）具有极其浓厚的兴趣，他们不会行规蹈矩，也不会轻易被权威所折服，更让人头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的“兴风作浪上也很有一套。仔细分析一下我们就可以发现，这些人有一个共同的特点：那就是他们不会轻易被满足，他们具有强烈的占有欲。由于不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更鑫的满足。因为他们身叮着有刺激他们积极进取的“马蝇”，对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标，更大的工作范畴，更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力及在公司里无可替代的地位，以便赢得更多的尊重。这就是叮在他们身上的“马蝇”。
因此，谨慎地做好他们的工作是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题值得仔细关注的：
(1). 如果你是一个善于辞令，善于捕捉他人心理的管理者，你可以度着找他们谈谈心，做做思想工作。
(2). 行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个曲范，让他们看看一个有权威的人是怎么处理问题，实现团队目标的。
(3). 这些家伙往往好胜自负，进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力，但颇能刺激他神经的话来结束：这个任务对你来说有困难吗？在得到他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了，如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦燥，甚至使他地于任务本身和你这个管理者更加不屑一顾。
(4). 运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意的对此类员工进行一些“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
(5). 制度面前人人平等，从一开始就不要给这样的员工以任何错觉，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上，这点是长期驾驭这类人的关键，一定要坚持下来。
(6). 在对于想跳槽的员工，应注意：1，不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺。2，如果有过承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们一个正面的说法，不能在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
(7). 及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心做在前头，虽说亡羊补牢，为时未晚，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢？
(8). 如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终，好说好散，在有必要的时候，可心请他们提前离开，重要的在于不要让某些人的“离去”变成有针对性，有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。
(9). 随时检讨公司晋升，薪酬，绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因而造成员工非正常性流
(10). 攻心为上，以理服人，以情动人。方为上策。
1). 管理的密决在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分与其相应的责任授予下属。使领导能做领导的事，下属能做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自已专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气，授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志。正如韩非子所说的那样“下者尽已之能，中群尽人之力，上君尽人之智”，领导者做为“上君”，负责最高层的决策。就必须对下属进行合理的授权。
2). 授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力，同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。
3). 许多管理者都知道授权的重要性，但他们却总埋怨手下没有可以委托的人，须知才干是在实践中增长的，你总是不敢把艰难的工作交给下属，他们就永远没有显示才干或得不到提高的机会。正如你总是不敢孩子下地，他就永远也学不会走路。
4). 授权与单纯的分派任务是不同的，分派任务是让下属照你的吩咐去做，他是被动的，而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。
5). 适当放权既能给下属留下发展自已的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工工作，提高整个团队的工作效率也就顺理成章了。
6). 授权并非一蹴而成，不能说一句“这件事交给你就以为完成了授权，授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任。使他完全理解自己的任务，权力和责任。做到这一点后，就要让授任者依他自已的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持，扶助，合理地授权并非对下属放任自流，撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。
7). 合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性，主动性和创造性。激发下属工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。
8). 授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃，生龙活虎的局面。
9). 如果你想让下属有出色的表现，，你必须学会为他们“搭舞台”，在必要的时候，给他们提供一定的财力，物力，人力，让他们全身心地投入到工作中，而不会因此分散他们的精力，让他们产生顾虑。
10). 管理学之父泰罗提倡领导者要学会合理的授权，尤其是要学会在遇到自已懂的知识时，，将决策权交给别人
授权的原则：
(1). 握大权，授小权（将一些繁重的，琐碎的事务性工作交由下属处理，自已保留例外事件和非常事件的决定权和控制权）〕
(2). 因事择人，视德才授权（泰罗授权理论中最为基本的准则就是因事择人，视德才授权，授权不是利益的分配，更不荣誉的照顾，而是为了将工作做得更出色的一种用人策略，所以应考虑用人更佳性。选择最适的人当受权人）。
(3). 先放后收。不要将一种权力无限度地授予下属。而要适时地加以控制或是回收，这可能会导致上下级之间脱节，从而让自已的下属处于“权力真空”的状态。相反，如若能时时监督下属的权力应用。
(4). 不越级授权。在企业中，主要实行的是领导负责制，这种体制具有明显的层次性。所以在授权下属权力时，一定要掌握尺度，不要越级授权，而要逐级进行，否则只会引起各级下属之间不必要的误解和职责的混乱。
(5). 有效的反馈。对于下属的工作表现的评价，不能太主观意断，而要有说服力，这就要求领导者在授权后，要与下属保持畅通的反馈的渠道。当你将一项权力授予下属，而他将一件工作完成的非常糟糕进，或许事情还不至于糟到无法挽回的地步，但更糟糕的是，你没有补救的办法，下属需要及时的反馈工作的进展情况，而你更需要向下属传授工作的改进之处。
(6). 全局性。一位领导要授权下属以不同的权力，在授权后，你要有足够的时间与精力把握一些全局性的工作，高明的领导在全局统筹的时候，善于采用纵向画线与横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向画线是指界定各个部门对上，对下的权限，横向划格是指界定下级各部门之间的权限。这样既有利于下级充分利用自已的权力施展自已的才华，又不至于各部门成为有服从指挥的独立王国，从而有助于从整体上进行把握与协调。
(1). 在动态中准确地预见事物的发展趋势。
(2). 在静态中及时预见事的产生的变化。
(3). 在平平常常的工作，生活，学习以及友好往来中善于发现不显眼的契机，并预见到它蕴含的价值和意义，从而牢牢地抓住它，充分发展自己。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目 标。甚至 每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行 为将陷于混乱。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就 要求改 变单纯的 ” 根据贡献决定晋升 ” 的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一 位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖 励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。
二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
20%的人成功------------------80%的人不成功
20%的人用脖子以上赚钱--------80%的人脖子以下赚钱
20%的人正面思考--------------80%的人负面思考
20%的人买时间----------------80%的人卖时间
20%的人找一个好员工----------80%的人找一份好工作
20%的人支配别人--------------80%的人受人支配
20%的人做事业----------------80%的人做事情
20%的人重视经验--------------80%的人重视学历
20%的人认为行动才有结果------80%的人认为知识就是力量
20%的人我要怎么做才有钱------80%的人我要有钱我就怎么做
20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干嘛
20%的人按成功经验行事--------80%的人按自己的意愿行事
20%的人做简单的事情----------80%的人不愿意做简单的事情
20%的人受成功的人影响--------80%的人受失败人的影响
20%的人状态很好--------------80%的人态度不好
20%的人相信自己会成功--------------80%的人不愿改变环境
20%的人永远赞美、鼓励--------------80%的人永远漫骂、批评
20%的人会坚持--------------80%的人会放弃
1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。 “蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
蘑菰管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种管理方法。从传统的观念上讲，“蘑菰经历”是一件好事，它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对人的意志和耐力的培养有促进作用。但用发展的眼光来看，蘑菰管理有着先天的不足：一是太慢，还没等它长高长大恐怕疯长的野草就已经把它盖住了，使它没有成长的机会；二是缺乏主动，有些本来基因较好的蘑菰，一钻出土就碰上了石头，因为得不到帮助，结果胎死腹中。
让初入门者当上一段时间的“蘑菰”，可以消除他们不切实际的幻想，从而使他们更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是，这一过程不可过长，时间太长便会使其消极退化乃至枯萎，须知不给阳光不给关爱不仅是任其自生自灭，而且更是对其成长的抑制。如何让他们成功地走过生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是领导者所应当考虑的
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