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先用一小部分篇幅说蓝海战略跟创造性破坏、颠覆式创新不同，不去颠覆或破坏现状，而是去寻找发现新的市场与顾客。
随后给出实施蓝海战略的具体工具。这些工具是：
1：“先驱者-迁移者-安于现状者方位图”用来判断企业的各个产品在创新方面的状态；
2：“战略布局图”用来确认企业当前的战略生态位；
3：“买方效用定位图”确认顾客的痛点；“三个层次的顾客”用来识别未知的客户；
4：“六条路径框架”“四步动作框架”找到可以实施差异化的功能点；
5：在企业内部举办“蓝海展览会”来选择蓝海战略。
这些工具的基本思路是：分析可能的蓝海所在，讨论后集中资源去实施。前4条的6个工具是用来分析蓝海的方向的，第5条是有了思路后的操作办法。这些工具恐怕是说起来容易做起来难。
书后附录举了三个中国的案例，都是事后诸葛亮的分析，包括珠海长隆、神州专车、一带一路政策，说这些项目可以用书中的工具与方法来分析。
书中的案例大部分都是类似上面的情况，找到一个商业成功案例，说这个是符合蓝海战略的策略的步骤的。并且案例的发生时间基本在2010年之前。
前瞻性的案例只有一个马来西亚政府的蓝海战略研究院和蓝海战略峰会。成功案例是军队和警察合作，把监狱办到军队的闲置土地上，开办产业让服刑者参与劳动获得收入，此举显著降低了犯罪率。上网搜，看有资料说马来西亚的蓝海项目，大目标有6个。作者只提这一个，估计是其他5个目标还没看出效果来。
总体评价3.5星，毕竟是知名学者畅销书作家的书，还值得看看。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：令很多人难以置信的是,伊拉克青年乐团聚合的年轻乐手有男有女,有逊尼派也有什叶派穆斯林,有库尔德人也有阿拉伯人。这样,保罗和祖哈尔缔造了一支管弦乐团,展示了伊拉克年轻人在战争废墟上建设光明未来的希冀和决心。 P6
2：该团队通过挑战常规,重新定义了产业所关注的问题:将“如何制造出业内最佳的炸薯条机”改为“如何不需油炸,就能令薯条香嫩可口、健康、新鲜”。P9
3：在过去几十年里,形形色色的产业借由非颠覆性创造而产生,每个产业的价值都以数十亿美元计,例如在线交友、健身俱乐部、众筹、手机彩铃、路由器、转换器和网络设备等等。P43
4：我们的研究显示,有三种制定市场开创战略,以及实现相应的蓝海转型的基本方法。你可以:·为产业现有的问题提供突破性的解决方案·重新定义产业的现有问题,并予以解决·识别并解决一个全新的问题或抓住一个全新的机会 P47
5：将这些对话放到一起后,我们就能看到有关市场开创的重要一点。那就是,虽然技术创新者能够下出很棒的蛋,但他们往往不是最终孵出鸡的人。一项成功的市场开创战略要关注的不是如何生出技术创新这个蛋,而是如何孵出那个鸡,以获得商业上的成功。P54
6：与之形成鲜明对比的是,蓝海战略家坚决不把注意力放在打造竞争优势上,而是放在如何彻底甩脱竞争上。对于竞争对手在做什么,他们并不在意。他们不认为,因为竞争对手在做一件事,这件事就值得效仿。P77
7：蓝海战略家不为获得更大比例的现有顾客而战,而是着眼于非顾客,寻求开创新需求。他们认识到,更多的需求正等待他们。P79
8：除此以外,我们还发现,虽然经理们通常对他们和竞争对手在一两个战略维度间如何竞争有很强的理解,但他们中却很少有人了解全局。他们可能会将广告用语混同于战略,例如“我们是最友好的航空公司”“我们的战略就是成为全球最佳全方位服务的银行”。P158
9：战略布局图能够帮助你改变这一切。它促使你从平日缠身的细节中退后一步,清楚地看到你所在产业的典型轮廓特征,避免见木不见林。它让你能够捕捉和描绘产业当前状况的宏观全景,而不至于在运营微小差别的技术细节中迷失方向。 P163
10：在当前战略布局图上,列出不少于五个而不多于十二个关键竞争元素。将下限定为五个关键元素,P167
11：当战略布局图工具揭示出你的组织当前的战略轮廓曲线是“我也是”型,或者还不如竞争对手时,它就可以成为一个有力的动员工具,来强调实施蓝海转型的必要性。 P182
12：为了帮助团队一目了然地看到产业中各种阻碍买方效用的实现并减弱产业吸引力的做法,我们开发了买方效用定位图。这ー工具为团队成员提供了一个平台,来深刻理解产业是如何以各种方式为现有和潜在的买方制造痛点并限制了需求的,即便是竞争激烈的产业也是如此。P192
13：我们强烈建议,在实地考察中,团队成员要尽可能地以普通买方的身份行事,或在其工作环境或家中观察现有买方,并认真记录买方个体在整个买方体验周期中遇到的困难。不要将之与焦点小组混淆,焦点小组是人为设置的论坛。P213
14：最后,实施蓝海转型的最大障碍之一有可能是高管团队,即使他们支持这个项目。很多高管对产业的买方和用户每天都要经历的麻烦和不满视而不见。P214
15：在过去25年中,“顾客至上”成了商界的口头禅。蓝海战略家的准则却是“非顾客至上”。请记住,实施蓝海转型的目的不是争抢现有顾客,而是开创新需求,启动产业的增长。P217
16：总之,组织管理者往往会沿着六条常规边界定义它们的战略环境,而这也限制了他们发现机会的视野。这六条边界是:产业、战略集团、买方群体,产品或服务范围,产品/服务吸引力的本质属性以及时间。 无论是非营利机构的领导人、 政府决策者,还是创业者、小商户,专业公司,概莫能外。P248
17：当飞利浦电子公司着手开创蓝海时,它将注意力从企业的红海目标客户群-一企业采购人员-转移到一组关键影响方群体,即企业的财务总监身上。 P260
18：在此过程中,飞利浦发现英国的饮茶者面对的主要问题与热水壶无关,而是与自来水中的水垢有关。在能够喝到新沏的茶水之前,他们必须用茶匙去捞出漂浮在水面上的水垢。生产电热壶的企业却从未想过去解决这个问题,因为这与企业所在产业的产品无关。P262
19：如果超市将导向转为积极情感导向,会怎样呢?要是逛超市像趣味出游一样,既时尚,速度又快,感觉不错吧。这就是这条路径的要旨:它帮助你改变产业的导向,重新设想产业,这样就打开了闸口,让你能彻底重新构想你的产品或服务。P267
20：2009年马来西亚总理开启了“国家转型之旅”,国家蓝海战略倡议在其间一直起到举足轻重的作用。从那时到现在,马来西亚的国民收入增长了近50%,新增了200多万个工作岗位。国际社会,特别是新兴和发展中国家的政府都注意到了这一点,并向马来西亚政府取经。P373
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3.5星|《蓝海战略2》：实施蓝海战略的具体工具与方法。案例牵强且偏老旧
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原文地址：https://www.cnblogs.com/zuoqs/p/9880991.html
