Q：绩效是个什么东西，听起来怎么这么抽象，是不是多干活就是绩效好？
A：绩效（Performance）翻译成中文，应该是表现，确切的说是工作中的行为表现。不干活肯定是没有表现的，但这个表现并不是说多干活就一定好，绩效的成功在于对企业战略深刻理解后基于战略的价值创造。通俗的说就是活儿要干到点子上，创新要创的大家都觉得好，觉得对组织有帮助。
Q：你如何看待员工的绩效？
A：很多时候大家会把两个概念混淆。一个是员工的素质潜力，另一个是员工的绩效。很多时候一群大学生中脱颖而出的常常是素质潜力好的，但是素质潜力好的员工在长期的工作和职业生涯中却不是绩效最好的。这是因为有能力并不代表能创造更多的价值。就好比你买了一辆豪华越野，但从不去野外越野，这就意味着这辆车一定没有在越野上的表现。
所以，一定不能把素质和绩效混淆，把资源过度倾斜给素质好的人，而耽误了绩效好的人。这里应该有个基本的共识，就是（素质+态度=绩效），这样就尊重了绩效的本质，也更有利于企业的环境公平。
Q：总觉得和手下气场不和，不喜欢他们，如何创造好的绩效？
A：这里面涉及到另一个问题，就是上司喜好和绩效的关系。其实作为好的上司应该尽力公正，抛弃其他关注点，重点关注绩效。我见过一个同事，每次老大布置工作都说难、皱眉头，但是实际工作却矜矜业业。所以老大很不喜欢，但是其实他的绩效很好。从老大的角度来说，应该正确引导他，让他举重若轻；从他自身的角度应该注意和外界的沟通方法。因此，还是说到一个核心问题，那就是管理的出发点永远是绩效，不要被别的东西影响，混淆。
Q：我们公司没有绩效考核，是不是很糟糕啊？
A：没有形式上做绩效考核（每月填表打分）的公司并不糟糕，没有实质上绩效考核的公司（目标+指导）的确很糟糕。因为绩效是为组织目标服务的，没有设计目标就没有组织的愿景规划，乱作一定要出问题。而没有指导的目标，下面人会感到能力不足，进步缓慢，从而觉得无聊没意思。所以必须两手抓，两手硬，不一定要弄些形式主义。
Q：如果一个员工表现好了一阵子，给了他新的挑战但待遇没给起来，他的绩效变差了怎么办？
A：有个测验，现在这里有一个凳子，能举起来的请举下手？（全部举手），能坚持举十分钟的请举下手？（有一小部分没举手），能坚持举一个小时的请举一下手？（基本上就没多少人举手）。所以，绩效从根本上来说是持续输出的成效，优秀的员工应该意识到，要成长要进步就得做好承受更大的压力，而且职业生涯早期，压力和回报往往是不成正比的。所谓的职业经理人就是长期有效的将自己的状态稳定在一个水平的人。所以，要引导新人对绩效的误解，告诉他们误解是由于有考试突击的心态作怪，在学校确实突击一阵子就能提高成绩，但进入工作中，不是考试突击能够将绩效提升，需要持续的输出。
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