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====================项目整合管理========================
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。
{
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展， 以实现项目管理计划中确定的绩效目 标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求， 批准变更， 管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
}
核心概念
项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划 专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。
只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
项目经理必须对整个项目承担最终责任。主要工作如下：
{
目标一致，
编制计划，
知识应用和管理，
绩效和变更，
决策，
测量和监督，
收集、
分析，
分享信息，
完成工作，
管理阶段过渡。
}
项目整合管理的发展趋势和新兴实践：
{
使用自动化工具、
可视化管理工具、
项目知识管理、
增加项目经理的职责：项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展项目商业论证和效益管理。按照以往的惯例，这些事务均由管理层和项目管理办公室负责。现在，项目经理需要频繁地与他们合作处理这些事务，以便更好地实现项目目标以及交付项目效益。项目经理也需要更全面地识别相关方，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。
混合型方法。
}
裁剪时需要考虑的因素：
{
项目生命周期、
开发生命周期、
管理方法、
知识管理、
变更、
治理、
经验教训、
效益。
}
适应型环境下需要关注的地方：
在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团 队有能力应对变更。
====================制定项目章程========================
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。
项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。
通过编制项目章程， 来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
输入：
商业文件（商业论证&效益管理计划）：经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
一般情况下， 商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
协议：协议用于定义启动项目的初衷。
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、 服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。 为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。
事业环境因素：
{
uu政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；
uu法律法规要求和（或）制约因素；
uu市场条件；
uu组织文化和政治氛围；
uu组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程， 以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）；
uu相关方的期望和风险临界值。
}
组织过程资产：
{
uu组织的标准政策、流程和程序；
uu项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；
uu监督和报告方法；
uu模板（如项目章程模板）；
uu历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩 效的信息）。
}
工具与技术：
专家判断：专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
{
uu组织战略；
uu效益管理；
uu关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
uu持续时间和预算的估算；
uu风险识别。
}
数据收集：
{
头脑风暴：
焦点小组：
访谈：访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因 素、审批标准以及其他信息。
}
人际关系与团队技能：
{
冲突管理：
引导：引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
会议管理：
}
会议：
输出：
项目章程（是由项目启动者或发起人发布的，它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息）：{
uu项目目的；
uu可测量的项目目标和相关的成功标准；
uu高层级需求；
uu高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
uu整体项目风险；
uu总体里程碑进度计划；
uu预先批准的财务资源；
uu关键相关方名单；
uu项目审批要求（例如， 用什么标准评价项目成功， 由谁对项目成功下结论， 由谁来签署项目结束）；
uu项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
uu委派的项目经理及其职责和职权；
uu发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
}
假设日志：
通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设 条件和制约因素。
====================制定项目管理计划========================
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
{
可以是概况|详细、
足够强大、
应基准化（基准确定之前需要多次更新，更新无需遵循正式流程，一旦确定需通过实施整体变更）
项目受收尾前，需要通过不断更新渐进明细，且需要控制和批准。
项目集管理计划中要求超过某一特定成本的所有变更都需要上报变更控制委员会（CCB）审查，
在项目管理计划中就应该对审查流程和成本临界值做出相应规定。
}
输入：
项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，以便细化。
其他过程的输出：
事业环境因素：
组织过程资产：
工具与技术：
专家判断：
{
uu根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出；
uu根据需要制定项目管理计划的附加组成部分；
uu确定这些过程所需的工具与技术；
uu编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；
uu确定项目所需的资源与技能水平；
uu定义项目的配置管理级别；
uu确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；
uu确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
}
收集数据：
{
头脑风暴：制定项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家 (SME) 或相关方也可以参与。
核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
焦点小组：
访谈：
}
人际关系与团队技能：
{
冲突管理：
引导：
会议管理：
}{
会议：项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始， 旨在传达项目目标、获得团队对项 目的承诺， 以及阐明每个相关方的角色和职责。 开工会议可能在不同时间点举行， 具体取决于项 目的特征：
{
uu对于小型项目，通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，项目在启动之后很快就会开工（规划过程组），因为执行团队参与了规划。
uu对于大型项目， 通常由项目管理团队开展大部分规划工作。 在初始规划工作完成、开发（执行）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，将随同执行过程组的相关过程召开开工会议。
}
输出：
项目管理计划：说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。
子管理计划：
{
nu范围管理计划。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
nu需求管理计划。确定如何分析、记录和管理需求。
nu进度管理计划。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
nu成本管理计划。确定如何规划、安排和控制成本。
nu质量管理计划。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
nu资源管理计划。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
nu沟通管理计划。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
nu风险管理计划。确定如何安排与实施风险管理活动。
nu采购管理计划。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
nu相关方参与计划。。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
}
基准：
{
nu范围基准。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典， 用作比较依据。
nu进度基准。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
nu成本基准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
}
其他组件：大多数项目管理计划组件都来自于其他过程， 虽然有些组件是在本过程生成的。 虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但一般包括以下组件
{
nu变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
nu配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息， 以及该记录和更新哪些信息， 以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
nu绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划， 用作项目执行的比较依据， 以测量和管理项目绩效。
nu项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
nu开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
nu管理审查。 确定项目经理和有关相关方审查项目进度
}
其他文件：
====================指导与管理项目工作========================
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划：
项目文件：
{
uu变更日志。变更日志记录所有变更请求的状态。
uu经验教训登记册。经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误。登记册有助于确 定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
uu里程碑清单。里程碑清单列出特定里程碑的计划实现日期。
uu项目沟通记录。项目沟通记录包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
uu项目进度计划。进度计划至少包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的 开始与完成日期。
uu需求跟踪矩阵。需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上。
uu风险登记册。风险登记册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
uu风险报告。风险报告提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个 项目风险的概括信息。
}
批准的变更请求：批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施 或缺陷补救，可能对项目或项目管理计划的任一领域产 生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
事业环境因素：
组织过程资产：
工具与技术：
专家判断：
项目管理信息系统（PMIS）：PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
会议：
输出：
可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
问题日志：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,作为本过程的输出，问题日志被首次创建（指导与管理项目工作），尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
{
uu问题类型；
uu问题提出者和提出时间；
uu问题描述；
uu问题优先级；
uu由谁负责解决问题；
uu目标解决日期；
uu问题状态；
uu最终解决情况。
}
变更请求：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议，任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变 更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。
{
uu纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
uu预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
uu缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
uu更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
}
项目管理计划更新：
项目文件更新：
{
活动清单、
假设日志、
经验教训登记处、
需求文件、
风险登记册、
相关方登记册
}
组织过程资产更新
====================管理项目中知识========================
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
显性知识、隐性知识
知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和 知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。
因为知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自 己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人 们分享知识或关注他人的知识。
一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；
另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。
如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。
在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。
输入：
项目管理计划：
项目文件:
{
经验教训登记册
项目团队派工单：项目团队派工单说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
资源分解结构：资源分解结构包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
供方选择标准：
相关方登记册：
}
可交付成果：它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分，并可包括项目管理计划的组成部分。
事业环境因素：
{
组织文化、相关方文化和客户文化
设施和资源的地理分布：团队成员所在的位置有助于确定收集和分享知识的方法。
组织中的知识专家
法律法规的要求或制约因素：包括对项目信息的保密性要求。
}
组织过程资产:
{
组织政策、流程和程序
人事管理制度
组织沟通要求
正式的知识分享和信息分享程序
}
工具与技术：
专家判断：
知识管理:可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
信息管理：
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系， 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，通过增加互动要素，如“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。
互动和支持也有助于人们找到相关信息。
相比搜索关键词， 直接询问通常是一种更轻松快捷的方式。
搜索关键词经常难以使用， 因为人们可能不知道选择什么样的关键词或关键短语才能找到 所需的信息。
知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
人际关系与团队技能:
{
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
}
输出
经验教训登记册：
项目管理计划更新：
组织过程资产更新：所有项目都会生成新知识。
有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果， 或者被用于改进过程和程序。
在本过程中，也可以首次编撰或使用现有知识。
可在本过程更新任组织过程资产。
====================监控项目工作========================
监控项目工作：是跟踪、审查和报告整体项目进展， 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用是， 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动， 以及通过成本和进度预测， 让相关方了解未来项目状态。
本过程需要在整个项目期间开展。
监督：是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势， 以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。
控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
{
uu把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
uu定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
uu检查单个项目风险的状态；
uu在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
uu为状态报告、进展测量和预测提供信息；
uu做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
uu监督已批准变更的实施情况；
uu如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
uu确保项目与商业需求保持一致。
}
输入：
项目管理计划：监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为本 过程的输入
项目文件：
{
假设日志：假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
估算依据：估算依据说明不同估算是如何得出的， 用于决定如何应对偏差。
成本预测：
问题日志：问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
经验教训登记册：
里程碑清单：
质量报告：质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
风险登记册：
风险报告：
进度预测：
}
工作绩效信息：
在工作执行过程中收集工作绩效数据， 再交由控制过程做进一步分析。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
通过信息为确定项目是否符合预算或是否 存在偏差提供了相应的情境；
还有助于了解偏差的严重程度。
通过与项目管理计划中的偏差临界值 进行比较，就可以确定是否需要采取预防或纠正措施。
对工作绩效数据和附加信息进行综合分析， 可以为项目决策提供可靠的基础。
协议：
事业环境因素:
{
uu项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；
uu基础设施（如现有设施、设备、组织通讯渠道）；
uu相关方的期望和风险临界值；
uu政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）；
}
组织过程资产:
{
uu组织的标准政策、流程和程序；
uu财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
uu监督和报告方法；
uu问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决，以及行动事项跟踪；
uu缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；
uu组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库。
}
工具
专家判断
{
uu挣值分析；
uu数据的解释和情境化；
uu持续时间和成本的估算技术；
uu趋势分析；
uu关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
uu风险管理；
uu合同管理。
}
数据分析
{
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
}
决策：
会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。
输出：
工作绩效报告:
基于工作绩效信息， 以实体或电子形式编制工作绩效报告， 以制定决策、采取行动或引起关注。
根据项目沟通管理计划， 通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、 趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起 关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
变更请求：
通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。
变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。
变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。
应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
{
uu纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
uu预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
uu缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
}
项目管理计划更新:
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。
项目文件更新
{
成本预测
问题日志
经验教训登记册:在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管 理过程进行管理。
风险登记册
进度预测：进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
}
====================实施整体变更========================
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终， 项目经理对此承担最终责任。
变更请求可能影响项目范 围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。
在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复 杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通 过本过程来处理变更请求。
依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。
对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。
在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制 过程。
CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传 达变更处理决定。
变更请求得到批准后， 可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求 和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。
某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。
输入：
项目管理计划：
{
变更管理计划
配置管理计划：配置管理计划描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项， 以便保持项目产品的一致性和有效性。
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
}
项目文件：
{
估算依据：估算依据指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。
需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵有助于评估变更对项目范围的影响。
风险报告
}
工作绩效报告:
变更请求：
变更可能影响项目基准， 也可能不影响项目基准， 而只影响相对于基准的项目绩效。
变更决定通常由项目经理做出。
对于会影响项目基准的变更， 通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。
这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就 是 CCB 的成员。
只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
事业环境因素：
{
uu法律限制，例如国家或地区法规；
uu政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；
uu法律法规要求和（或）制约因素；
uu组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程， 以结构化的方式实施控制、指导和协 调，以实现组织的战略和运营目标）；
uu合同和采购制约因素。
}
组织过程资产:
{
uu变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所须遵循的步骤， 以及如何批准和确认变更；
uu批准与签发变更的程序；
uu配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
}
工具与技术：
专家判断：
{
uu关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
uu法律法规；
uu法规与采购；
uu配置管理；
uu风险管理。
}
变更控制工具：
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，
变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。
工具应支持以下配置管理活动：
{
识别配置项
记录并报告配置项状态
进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计， 确保项目的配置项组成的正确性， 以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施， 从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
&&
识别变更
做出变更决定
跟踪变更
}
数据分析：
{
备选方案分析
成本效益分析
}
决策：
{
投票：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
独裁型决策制定：将由一个人负责为整个集体制定决策。
多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。
}
会议：
输出：
批准的变更请求：
做出批准、推迟或否决的决定批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
项目管理计划更新：
项目文件更新：
{
变更日志
}
====================结束项目或阶段========================
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
它仅开展一次或仅在项目的预定 义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：
uu为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：
nu确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
nu确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
nu确保所有成本都已记入项目成本账；
nu关闭项目账户；
nu重新分配人员；
nu处理多余的项目材料；
nu重新分配项目设施、设备和其他资源；
nu根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
uu为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如
nu确认卖方的工作已通过正式验收；
nu最终处置未决索赔；
nu更新记录以反映最后的结果；
nu存档相关信息供未来使用。
uu为完成下列工作所必须开展的活动：
nu收集项目或阶段记录；
nu审计项目成败；
nu管理知识分享和传递；
nu总结经验教训；
nu存档项目信息以供组织未来使用。
uu为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
uu收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
uu测量相关方的满意程度。 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的 原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。
输入：
项目章程：项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
项目管理计划：
项目文件：
{
假设日志
估算依据
变更日志
问题日志:问题日志用于确认没有未决问题。
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
质量控制测量结果
质量报告
需求文件
风险登记册
风险报告:风险报告提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未 关闭的风险。
}
验收的可交付成果
商业文件：
{
商业论证:商业论证记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
效益管理计划:效益管理计划概述了项目的目标效益。测量项目是否 达到了计划的效益。
}
协议：
采购文档：
组织过程资产：
{
uu项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、 合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递）；
uu配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
}
工具与技术：
专家判断：{ uu管理控制； uu审计； uu法规与采购； uu法律法规。}
数据分析：
{
文件分析
回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系， 以提高未来项目的绩效。
趋势分析：趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
偏差分析：
}
会议：
会议用于确认可交付成果已通过验收， 确定已达到退出标准， 正式关闭合同， 评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
会议的类型 包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。
输出：
项目文件更新：
可在本过程更新所有项目文件， 并标记为最终版本。
特别值得注意的是， 经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。
最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。
最终的产品、服务或移交成果：
本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。
最终报告：
{
uu项目或阶段的概述；
uu范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；
uu质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
uu成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；
uu最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
uu进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出 效益实现程度并 预计未来实现情况。
uu关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满 业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。
uu关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。
}
组织过程资产更新：
{
项目文件
运营支持文件
项目或阶段收尾文件
经验教训知识库
}
PMP：4.项目整合管理
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原文地址：https://www.cnblogs.com/mapanguan/p/9916902.html
