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两位作者认为，有四大思维陷阱让人做出错误的决策：思维狭隘、证实倾向、短期情绪、过度自信。两位作者提出WRAP决策流程来应对：
Widen your options(拓宽选择空间)；
Reality-test your assumptions(把假设放到现实中检验)；
Attain distance before deciding (在做出决策前, 留出思考的距离)；
Prepare to be wrong(做好出错的准备)。
下面用我的语言解释一下这四个陷阱：
思维狭隘：没想到其他更好的选择；
证实倾向：下意识地只关注能证明自己观点的证据；
短期情绪：跟决策无关的个人喜好会极大影响决策；
过度自信：对自己的评价与预估高出实际水平。
书中的四大思维陷阱和WRAP应对流程，基本的数据和结论来自各种学术研究，作者作了概括总结。
两位作者是学者，也挺会讲故事。书中引用了不少学术研究成果，也举了不少真实案例来佐证，比较有意思。
读后感觉作者们说的挺对，这几个思维陷阱确实很常见，应对方法也看起来不错。
一个我好奇的问题书中没提：有没有个人或组织根据本书的思路去行动，实际效果如何？
英文版是2013年出的，还不算旧。
有一个细节两位作者比较体贴读者，就是每一章有一个小结，概括本章的主要内容。
作者在书后列出了推荐书目：
《思考，快与慢》
《制胜决策力》
《怪诞行为学：可预测的非理性》
《助推》
《知你所不知》
《亿万美元的教训》
《Getting to plan B》
《拿工薪，三十几岁你也能赚到600万》
《Love is never enough》
总体评价4星，非常好。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：从本质上来讲,这恰恰是决策的核心难题:灯光内的东西不能说明一切,我们很难凭借这些信息做出一个好的决断,但我们时常会忘了调整聚光灯的方向。P前言9
2：好的决策有助于增加收入、提高利润和扩大市场份额,那么在制定这样的决策时,流程和分析哪个更重要?研究人员通过对比发现,决策流程更为重要——比分析重要6倍。通常一个好的流程可以识别出错误的逻辑,从而引出更好的分析。但反之则不尽然,P前言12
3：棘手的是,证实倾向看似非常严谨合理。毕竟,我们是在搜集资料。本书前言中提到的决策研究人员丹·洛瓦洛教授曾这样说道:“证实倾向可能是商业中最棘手的问题,因为连最精明的人都会犯这个错误。人们四处搜集资料,却没有意识到自己是在捏造事实。”P6
4：这个例子让我们看到了影响决策的第三大陷阱:短期情绪。面临艰难抉择时,我们的情绪也会夹杂其中。我们在脑海中重温争论的场景,我们烦恼于自身的际遇,我们每天都在改变主意。如果把我们的决定列在一张电子表格上,那么没有任何数据会改变——没有新增加的信息——但我们的大脑可不是这样想的。P10
5：迪克·罗威很快就发现,影响决策的第四大陷阱便是过度自信。对于未来会如何发展,人们自认为很了解,可事实却并非如此。P12
6：我们看到,每个阶段都有一个陷阱:·面临选择时,思维狭隘限制了你的选择范围;·分析选项时,证实倾向使你搜集利于自己的信息;·做出选择时,短期情绪常使你做出错误判断;·接受结果时,你对未来的走势过度自信。P14
7：WRAP, 即本书提出的决策流程四步骤的首字母组合:Widen your options(拓宽选择空间), Reality-test your assumptions(把假设放到现实中检验 ), Attain distance before deciding (在做出决策前, 留出思考的距离), Prepare to be wrong (做好出错的准备)。P21
8：当菲施霍夫准备给孩子们的决定进行分类时,他发现最常见的决定类型是没有任何选项的,也就是他所说的“表决心”。比如,决定“我不再责怪别人”。第二类最常见的类型是,青少年只对一个选项进行评定。P37
9：和青少年一样,各组织机构同样意识不到多个选项的存在。而这造成的后果是很严重的:纳特发现52%的“是或否”式决定经不住时间的考验,而对于那些拥有两个或两个以上选项的决定,这个比例仅为32%。P42
10：莱克西肯拒绝用一种路径进行思考。事实上,在它多数的起名项目里,莱克西肯会组成三个小组,每个小组有两个人,各小组都有不同的调查方向。而且通常都会有一个离题小组,P63
11：在现实中结果却相反。在硅谷这样视速度高于一切的地方,她在对其最高层领导者进行的调查中发现,那些考虑多个选择的执行者能更快地做出决定。P68
12：研究人员在分析资料时,发现其数据是如此惊人:当执行委员会对一个以上的选择进行考虑时,他们做出“非常好”的决定的次数比只考虑一个选项时多出5倍多。(更确切地说,40%的多项选择决定被评为“非常好”,而只有6%的“是或否”式决定被评为“非常好”。)这可不是一个微不足道的发现。P71
13：心理学家已经发现了两种影响我们对新机遇的积极性和接受能力的心态:一种是“聚焦预防”,它促使我们避免消极结果;另一种是“聚焦进取”,它促使我们追求积极结果。P75
14：研究人员通过寻找经济衰退后强力反弹的、在销售额增长和盈利增长方面超过对手10%甚至更多的公司的例子来定义成功。多目标追踪者大幅反弹的概率要比单单依靠聚焦进取的公司高出42%,而比单单依靠聚焦预防的公司高出76%。“兼顾二者,而非其一”是一个不错的企业战略。P77
15：沃尔顿在他的整个职业生涯中都时刻关注着好的想法。他曾说:“我做的每件事情几乎都是从别人那里效仿来的。”在他早期经营连锁折扣店时,他在全国奔波以获得商业洞察力,P88
16：在经过无数次的旁听面谈,以及对信息的整合后,邓巴发现了科学思维的一个切实却不为人知的核心支柱——类比法。当科学家们的实验遇到问题时(这是普遍的日常经历),他们经常会受益于“局部类比”:用一个类似的有机体与另一个极其相似的实验做比较。P103
17：邓巴说:“类比的运用是推进研究的主要途径之一。”他还说成功运用类比法的关键在于提取“现有问题的关键特征”的能力。这就要求科学家从更抽象、整体的角度来思考问题,然后去“寻找其他已经被解决了的问题”。(找到那个已帮你解决了问题的人。)P103
18：邓巴发现具体的问题可以受益于局部类比,而概念性问题则更适于区域类比。事实上,当你越能从一个问题中提取“关键特征”,你就越能走到更远的地方。P105
19：比如,他们发现在主流报刊上每发表一篇肯定CEO的文章会促使收购溢价上涨4.8%之多。这就意味着在1亿美元收购价格的基础上增加480万美元!而它只是因为一篇赞美性的文章!如果类似文章再发表一次,那么价格又会再增加480万美元。P121
20：研究人员推断出:人们喜欢积极信息的可能性是喜欢反面信息的两倍之多。(所以,科学地说,你阅读的四星评论的数量可能是你阅读的二星评论的数量的两倍。)P123
21：这种均衡程序的运用并非司法体制独有。几个世纪以来,天主教都会利用“魔鬼代言人”来做出封圣决定(也就是决定谁会被追封为圣徒)。在教内,魔鬼代言人被称作助信者(Promoter of the faith),他的职责是对封圣候选人的资格进行质疑。P124
22：文洛克公司(Venrock)的风险投资家雷·罗斯洛克(Ray Rothrock)说过,他发现对企业家进行评估的最好的诊断性问题之一是“过去几年中,这位企业家曾有过几名秘书”,如果答案是5名,那么你有可能碰到了一位有些问题的企业家。P132
23：奇怪的是, 我们在进行关键决策时所做的客观性的调查次数,往往少于我们挑选寿司店时做的调查次数。P153
24：额外的教育并没有提高预测的精度。泰特洛克发现拥有博士学位的人并不比那些没有博士学位的人表现得好。此外,在提高预测的精确度方面,经验也不起作用:有20年经验的专家并不比初学者预测得好。但有一个特征——媒体关注度——却体现出了预测性。更确切地说,那些在媒体上露面次数多的专家往往是更糟糕的预测者。P189
25：菲利普斯很快了解到,汽车销售的艺术在于使顾客们“停止思索,开始感受”。P210
26：百万富翁教师哈勒姆知道,如果被引诱进了汽车销售员设下的圈套,自己就有可能变得太过兴奋,从而做出愚蠢的购买行为。所以他制定了一个方法来避开它。在决定前,他留出了思考的距离。对他来说,这一距离就是字面上的意思_远离车展中心。P215
27：她的这一方法被称作10-10-10方法,韦尔奇在它的同名书籍中对它进行了描述。使用10-10-10方法,意味着我们要以三个不同的时间范围为基础对决定进行考量:从现在算起的10分钟后,我们对这一决定会有什么样的感觉?再过10个月后呢?10年后呢? P215
28：关键在于:WRAP流程的目标并不是使你摆脱情感的影响。事实恰恰相反。当你剥离了一个决策所拥有的全部理性运作方式后——选择的生成,信息的权衡——剩下来的核心就是情感。是什么在驱使着你?你渴望成为什么样的人?从长远来看,你认为对家庭最有益的是什么?(商界领袖会问:你想要经营什么样的组织?从长远看来,对你的团队最有益的是什么?) P242
29：他说:“作为一个投资者,对未来进行思考是我的工作。但未来是不确定的,所以我的投资不能依赖于对它的预知。我所寻找的情形是,区间表明我可以明智地做出投资,即便我并不太准确地知道未来会发生什么。”他将这称为“低智商投资”.P271
30：总的来说,研究人员发现,在没有考虑区间情况时,人们所创建范围的宽度只有他们本该创建范围(与统计最优模型相比)宽度的45%。在被要求对区间情形进行考虑时,他们的猜测就会上升至最优模型的70%。此外,在把自己对中间值的最佳猜测加入其中(利用到了第三种知识)后,他们设定的范围就会上升至最优模型的96%——距离完美就只差4%。P273
31：其实, 真实工作预览不仅能降低离职率, 还能提高工作满意度。P291
32：NetApp公司(纳斯达克公司)的创始人戴夫·希茨(DaveHitz)说他认识到“有的时候,捍卫一个决定的最佳方法是指出它的缺点。” P337
全文完
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4星|《行为设计学：掌控关键决策》：影响决策质量的四大思维陷阱及WRAP应对法
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