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在华为历史上，历经了三次大的公司战略发展阶段：1988年成立的华为从电信基础设施供应开始，历经30年逐步发展成为全球性的电信企业，通过电信运营商服务全球超过一半的人口；1998年左右，华为开始了国际化战略，同时经历了管理体系升级，从IBM引入了IPD、ISC等流程，并在1995年前后请人大教授提炼了《华为基本法》；2007年华为涉足消费电子领域，2011年华为成立了企业BG，2017年成立了Cloud BU，从单一的运营商业务向多元化业务拓展。
2017年，华为收入6036亿人民币，在世界500强中排名第72位，2018年营收预计将超过1000亿美元大关。在2018年，华为手机业务位居全球第二，每年出货量高达1.5亿台。截止2018年上半年，华为企业BG是197家世界500强企业、45家世界100强企业的数字化转型合作伙伴；华为云收入同比增长700%，合作伙伴增长45%，已发展云服务合作伙伴6000家，云市场新增上架应用872个。如今，华为的业务遍及全球170多个国家，拥有14个研发中心、18万员工、15万合作伙伴、16个工厂/供应中心/配送中心，以及190多个物流中心仓库，数亿人在使用华为的数字化平台。过去10年间，华为研发投入达到3900多亿，获得74000多项的专利。
在本轮全球企业数字化转型大潮中，华为也是其中的一员，也在积极推进自己的数字化转型。作为一个非数字化原生的企业，华为从成立之初开始就经历了最初的分散型企业IT、第二阶段的集中化IT、第三阶段的国际化IT ，自2012年1月邓飚出任华为CIO后提出了基于IaaS、PaaS和SaaS云模式的第四阶段IT 2.0，2016年1月陶景文出任CIO后继续推出数字化变革。2016年，华为数字化转型的愿景是：通过数字化变革，在客户服务、供应链、产品管理、流程与组织等方面全面提升效率，自身率先实现基于ROADS（Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social）体验，实现达到领先于行业的运营效率与客户满意度。
2018年初，华为发布了新的愿景，要把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，而华为自身也要去使能这样一个万物互联智能世界的未来。因此陶景文在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上强调，“把数字化转型重新定义为华为公司未来转型的唯一任务，打造全联接的智能华为生态，为构建万物互联的智能世界做出努力。”目前，华为正在全面推进“Digital First”数字化战略，并在2021年前实现全联接智能华为，成为行业标杆。同时还将实现两个诉求：对外让华为与用户和客户做生意，简单、高效、安全；对内逐步提升内部的运营、效率和效益，支持公司“多打粮食”，增加“土壤肥力”。
相对于亚马逊和阿里等原生互联网企业的数字化转型、微软等传统软件企业的数字化转型，华为走出了一条独特的硬件产品公司数字化转型之路（华为也有软件业务，但硬件是其主体业务）。华为内部IT从最初的信息化到后来的数字化，再从数字化平台到基于平台的服务化，再到以客户体验为中心的业务与IT合一、甚至IT使能业务这种接近数字化原生企业模式（即“Digital First”），华为将在2021年实现“高速路”上的重生：即所谓“开着飞机换引擎”、“高速路行驶中换车轮”。
华为作为一家非数字化原生的企业：“我们永远不可能让业务停下来，去做公司的数字化转型，我们永远是在进行非破坏式的演进和改造。”2018年底，华为质量与流程IT管理部3300余人，支撑了华为全球18万员工、15万合作伙伴、170多个国家和地区的高效运营，以及2018年历史性的1000亿美元营收大关。
2016年，华为营收首次超过800亿美元，华为IT部门在全球170多个国家部署了IT网络、70多个数据中心、800多个IT应用系统、网络带宽达到70GB、云存储的容量达到70PB，在全球有28个客户联合创新中心。伴随着华为业务的高速发展，华为的IT体系一直在应对诸多的战略性挑战。
从华为成立开始，前面十年华为的IT系统主要以Email和MRP II（即物料生产计划管理）为主。1998年到2003年的五年时间，华为IT进入了第二个阶段：从分散走向集中。在这个过程中，华为引进了IPD和ISC，其中IPD为从IBM引进的集成产品开发管理，ISC为集成的供应链管理。围绕这两条业务主线，通过IT集中化对业务提供更好的支撑。关于华为引进IBM咨询进行管理变革的故事，一直为业界所津津乐道：在1998年的时候，华为的一年营收为40亿元，而IBM的管理咨询项目为期五年总价20亿元；到2004年的时候，华为再度斥资20亿元师从IBM，引入了EMT（Executive Management Team，企业最高决策与管理团队）、财务监管二期管理变革等；从1998年到2008年一共十年，华为花费40亿元人民币，引入IBM咨询进行了一次脱胎换骨式的成长。当然，IBM最终收取多少咨询费，这尚未得到华为官方的确认，但40亿元总值的管理咨询，奠定了后来华为的成功。
华为IT的第三个阶段为国际化，从国内IT体系走向全球的IT体系，其中包括100多个国家的ERP上线。以巴西为例，华为巴西ERP系统前后三次上线才成功。其中一个很重要的原因，在于巴西复杂的税制和财务系统，甚至不同的州都有不同的税和通行货票。因此，华为IT的第三个阶段花了差不多近10年的时间，才在全球100多个国家建立起了一张大网，包括网络、OA、ERP等。
2012年1月，时任华为软件公司总裁的邓飚转到质量与流程IT管理部担任公司高级副总裁、集团CIO后，提出了华为IT 2.0。邓飚自1996年加入华为，历任公司网络产品线总裁、软件公司总裁。面对庞大而复杂的IT系统，既要支撑内部公司运营，又要支持对外的业务创新，邓飚调到IT部门后即提出了代表华为IT第四个阶段的IT 2.0。
华为IT 2.0是一个开放的架构，提供一个开放的平台，支撑以人为中心的作战系统。华为IT 2.0的目标是对企业内部实现现金流、物流和信息流的透明可视管理，对外做到公司与客户及合作伙伴的数据共享和高效协同。华为IT2.0针对未来3-5年公司制定的变革目标主要有两点：第一，要建立面向全球的联合作战系统；第二，构建数字化作战平台，提升运营效率。特别是当一线机会来临的时候，要让IT系统能够迅速适应全球市场快速变化的作战场景。为此，华为IT 2.0以云计算和大数据为双轮驱动。
简而言之，华为IT 2.0就是在IaaS层建立全球云化的数据中心、在P层建立一个开放的PaaS云平台、在S层建立以人为中心的IT应用层。在P层，这个PaaS平台主要包括三个部分：H.A.E云平台，华为大量的应用都可通过这个平台承载，支持弹性扩展，并包含了软件包平台和大数据平台。S层则基于应用云，构建以人为中心的作战系统，把IT从支撑功能部门为主导，转换成支撑以流程角色和以人为中心的IT作战系统。
在应用云方面，邓飚领导的IT部门为华为IT 2.0提出了营销三朵云、生产五朵云、研发七朵云以及企业社交云。其中，营销三朵云包括体验云、知识云、方案云，生产五朵云包括销售云、财经云、交付云、供应云、采购云，研发七朵云包括设计云、桌面云、持续集成云、仿真云、测试云、调测云、杀毒云，企业社交云则为基于eSpace的企业协同办公平台。
在华为IT 2.0中结合了人、物和业务协同的趋势，强化了物理世界和数字世界的协同。体验云、知识云、方案云这三朵营销云解决的是全球客户体验一致性的问题，以及人和人、人和知识的连接。当员工在岗位上的时候，知识库里最有价值的知识就会主动推送给员工，让员工在更短的时间里高质量完成任务。
通过华为IT 2.0的实施，华为实现了业务场景化，针对业务场景解构为一个个的业务时刻，然后建立相应业务规则，对应业务规则建立微服务。所谓微服务，就是把以前传统的业务服务解构成微服务，封装在Container/Docker容器里面。这使整个软件架构发生很大的变化，可以更快的响应需求变化，提供更好的服务。
以精准营销为例，华为IT 2.0通过用户标签定义和标签数据，为营销活动提供了精准的用户的画像。用户画像让华为针对潜在客户群体做精准营销，提升线下活动的营销价值。根据相关统计，基于用户画像的营销推广活动，让华为在P8的传播效果提升了10倍、销售效果提升了3倍。
2015年底，邓飚转到华为与西门子通信集团的合资公司鼎桥通信任CEO。2016年初，陶景文出任华为CIO、质量与流程IT管理部总裁。陶景文于1996年加入华为，历任产品开发工程师、市场技术处副总经理、国际行销部常务副部长、南部非洲地区部常务副总裁/总裁、全球行销/营销总裁、终端公司总裁、西欧地区部总裁等职。
华为IT 2.0也就是华为内部IT的云化，从2012年1月开始到2016年1月陶景文接手，历经3年的建设，已经初具规模。从2016年开始，华为IT在云化的基础上，开始以用户为中心，向应用和服务化方向发展。例如，在陶景文主导下，华为IT开发了WeLink华为数字化办公平台。
2017年1月，任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示：未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。任正非当时还强调：“过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……”他还对未来提出了三点要求：一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。
为提升员工协同效率，提供一个更简单、高效的办公体验，华为于2016年5月正式成立了Huawei Works（WeLink）变革项目，旨在用3到5年时间，完成Digital Workplace数字化转型，支撑线上线下精兵作战和跨企业团队协同合作，率先在内部面向员工提供ROADS办公体验。
短短几个月的时间，华为从产品规划到开发再到最终验证成功，Huawei Works项目于2017年1月1日发布华为全连接平台WeLink。相对于原有的办公模式，WeLink实现各种办公应用之间的融合，通过建立与团队、知识、业务、办公装备的连接，打破内外协同边界，构筑简单、安全、高效的极致办公体验。
此前，由于华为采用的是“烟囱式”开发模式，留下了很多集成较差、体验不一致的移动应用：即时聊天、待办审批、邮件处理等等各个功能都有单独的APP，造成员工日常办公需要打开多个应用；同时，员工在与客户、合作伙伴等交流时，主要还是依赖于传统线下会议、电话、邮件等，效率相对低下；会议室、开放区等办公区域，硬件装备数字化能力低，无法提供跨地域、跨语种和跨终端的无缝远程协同。
WeLink由华为质量与流程IT管理部·办公应用装备部部长王俊负责开发，他在2018华为全连接大会·数字化华为峰会上分享：华为内部希望能率先实现、构建一个数字化的全新的华为。而数字化有三个目标：构建一个强大的IT数字平台、体验更好、效率更高。所以，如果从这三点出发用三个公式对WeLink总结，就是：面向用户体验，即构建最简单的用户连接，不需要用户思考，实现1+1=2；面向企业效能，即如果一个华为员工使用WeLink解决方案，就能够感受到11个人华为人，甚至华为集团所有的知识，这样就能更好的服务于客户，服务于全链接的数字世界，这就是1+1=11；希望构建一个全链接的数字平台，即1+1=1，结果的“1”就是一切。
华为的办公平台经历了4个阶段发展，从最初的Notes到Web和移动，再到今天的数字化办公，每个阶段都有鲜明的时代特征。而在数字化办公阶段，相对于前三个阶段的变化在于：1、过去全部围绕以功能为中心，新上一个功能就是一个里程碑，但最后发现技术的里程碑赶不上用户的口碑，所以数字化办公阶段转变为以用户为中心、体验驱动；2、过去做了很多IT项目，上线了很多新功能，但上线以后就不再关注有没有用户用、用的好不好、能否变得更好，所以数字化办公阶段就转变为关注有没有解决用户问题，解决了什么问题；3、过去业务需求客观存在，信息化从零到有、从少到多、从多到更多，华为IT为业务部门开发了很多APP，但却发现无法满足更多的开发需求，于是就转换思路——做一个连接器。
华为WeLink蓝图分为三层，希望让连接更快、更简单、更有温度：第一层WeLiquid，寓意希望员工个人办公、团队空间和团队协同，像流水一样自然、流畅、简单；第二层WeGo，这个词来自于乐高（LEGO），即把功能解构为服务进行抽象和解耦，包括邮件、消息、云空间、CRM、HR等服务，每一个服务好比一个模块，可以灵活组合为面向业务场景、业务痛点的解决方案，实现四个连接，灵活高效、快速便捷；第三层：WeDNA，希望能给用户推送更简单、最需要的服务，所以这一层用算法驱动连接。
华为WeLink连接平台，以用户为中心实现4个连接：连接团队、业务、知识、IoT设备：
以人为中心的连接。WeLink坚持以人为中心的体验设计，融合邮件，消息、会议、知识、视频、待办审批等办公场景，一个平台即可实现办公协同。WeLink为华为团队作战提供了一种更简单、透明的全社交化沟通方式，让邮件和群组自然融合，团队可从正式的邮件沟通自由切换到群组即时交流；同时，团队成员可进行群组文件分享、项目任务跟踪等，提升团队协同效率及体验。群聊是一种社交化的协作方式，让协作更自然、更简单、更高效。很多员工喜欢群回群发邮件，特别是在邮件里附带很多附件，导致邮件“灾难”，而群聊则以文件链接的方式实现群组共享，把某个邮件主题相关的人形成一个群，可生成松叶图以方便理解邮件及背景。WeLink连接人与团队，邮件、消息、语言、云空间等全连接。华为员工覆盖全球170多个国家和地区，海外员工本地化比例高达75%，项目团队中跨地域、跨语言沟通的现象非常普遍，WeLink-Translate基于华为自身多年积累的翻译库信息，集成微软翻译以及科大讯飞等行业先进公有云翻译引擎，实现60种语言的实时智能翻译。通过WeLink视频会议，只需点击一个链接，华为员工、客户及供应商就可以通过手机、PAD、PC等终端实现进入视频会议，实时建立“面对面”的沟通体验。WeLink视频会议已经融入到华为站点远程验收、客户远程沟通、远程面试等多个场景领域，为华为人的内外沟通提供实时连接的桥梁，同时降低企业出差成本。
场景驱动，连接业务。今天的WeLink已经不仅是一个办公的基础平台，而是成为一个连接器。华为有很多存量的业务（CRM、HR、财经、行政、研发、供应、交付等等），如何保障这些基础投资不浪费，WeLink开发了一个叫作We码的平台，We码就是WeLink小程序，用户无需安装，用完即走。We码平台可以很容易地连接业务和服务，用户不再感知APP，而是每一个面向场景、解决问题的服务。基于开放的API接口，通过We码平台，WeLink可快速接入内部业务服务和外部公有云SAAS服务，以卡片形式呈现，实现IT敏捷建设，快速响应一线市场变化。
连接企业知识。WeLink通过两个引擎（搜索引擎与推荐引擎）、两个画像（用户画像与知识画像），识别用户的搜索意图，形成智能的知识推荐，让知识去找人而不是人找知识。用户画像包括组织信息、项目信息、协同关系、行为数据等，知识画像则包括分类、摘要、标签等。通过智能知识推荐，WeLink让华为员工可以轻松找到所需要的企业知识。WeLink知识平台了融合文字、视频直播、视频点播等多形态服务，为员工提供全渠道学习环境，以更便捷的方式获取企业经验。WeLink打造的企业级在线直播服务，让全球华为员工可以3秒钟接入各种大会直播，业务培训，实现企业知识传承。WeLink还可以根据员工所在的组织属性、沟通关系和知识消费习惯，为不同员工整合更适于其阅读学习的文档、业务案例、媒体流等资讯，做到千人千面的知识搜索及智能推荐，降低员工知识学习成本，提升个人作战效能。基于WeLink知识平台，华为员工可以通过博客、知识社区、iLearning专家讲坛等渠道，进行知识分享和交流。同时，Welink平台整合了外部资讯内容，让员工仅登录内部平台就可以阅读各类资讯。
连接IoT，实现更简单的人与设备的连接。任何终端、设备和人都会有独一无二的数字化ID，WeLink通过建立员工与会议屏幕、会议设备、办公装备的智能连接，将员工从各种复杂的设备、线缆接入中解放出来，提升会议体验及工作效率。例如无线投影通过输入会议室屏幕ID，员工可快速将PC、手机上的材料无线投屏到会议屏幕，进行材料讲解；扫码入会让员工仅需通过WeLink扫描会议二维码或点击会议连接，即可从任意终端3秒内接入会议现场，与其他参会者进行“面对面”交流；异地协同则通过WeLink电子白板，员工可在开放区、会议室快速组织本地会议或远程会议，进行项目沟通协作。同时白板上的沟通纪要可一键发送到员工邮箱，提升会议效率。WeLink-IoT通过人脸识别鉴权、会议室灯控、无线投影、无线打印、扫码入会等，让园区更智能，让连接更高效。
WeLink通过“All in one”让世界变得更简单，即用一个连接器解决所有数字化办公的问题。WeLink的群组体验与微信类似，但是与工作环境结合起来了；同时消息、空间、文档分享以及公告、投票、发起等面向群的服务，全部由Profile定义，不同的群配置了不同的服务，全部在云端定义。而WeLink的语言翻译也如流水般流畅，打开翻译引擎后就可以通过“不打扰用户”的方式完成翻译。
WeLink还在“Mobile First”的用户体验方面下足了功夫。例如PPT通常由于文件比较大而手机端下载很慢，而且不同的手机很可能在PPT打开后出现闪退现象，所以在WeLink云空间打开PPT，采用的是流式打开，不需要全部下载就可以看当前页，这样就做到了打开200MB文件甚至同时翻译的秒级响应体验。因此，面向用户场景的“Mobile First”，更多是一种技术思想，用户需要的立刻消费该文档，而不是等待下载。
进入AI时代，WeLink有了一个新的口号：用户与WeLink的距离就是一句话。现在，华为员工只要说一句话，就可以驱动所有和WeLink链接，比如告诉小We智能引擎，为用户的停车卡充值，就可以自动完成。接下来，WeLink希望在数字世界里为每一个用户建立“Digital Twins”，从而更懂用户。例如，能够智能区分相同名字的用户，当呼叫对方在国外出差时能够智能识别而转为自动回复模式等。
如今，华为全球18万员工全面使用WeLink，用户遍布全球171个国家，每日活跃用户达12万。WeLink的推出为华为员工带来全新的办公体验，团队协同效率及跨企业协作效率得到了有效提升。2018年9月，华为还把WeLink对外输出，推出了CloudLink公有云服务。
华为将自身数字化转型的实践，不断探索和引入云、AI、大数据等数字化技术。转型过程中，华为IT在追求客户满意的同时，支持公司业务的发展。
华为在数字化转型大潮中并不是先行者，而且华为还是一个非原生数字化的企业。相比软件企业和互联网企业，华为还具有相当比重的制造业，因此华为的数字化转型有其特点和特色。那么华为为什么要进行数字化转型？这是华为已经意识到第四次工业革命正在来临，数字化生产已经成为普遍的商业模式，数字化就是以数据为处理对象、以ICT平台为生产工具、以软件为载体、以服务为目的的一个生产过程。未来的商业，各行各业数字技术正在深度的影响着每一个行业的变化，未来的商业机会将由数据变机会、机会变服务、服务变收入，这是未来的全联接数字世界里的数字化生产模式。
而非原生企业通过数字化转型能解决什么问题？所有的企业在第三次工业革命时代，通过引入大量的装备和先进的机器，极大地释放了每个企业中生产效率的瓶颈。通过流水线、自动化制造、精益制造以及各种装备和工具，极大改善了生产部门的效率。但是，鲍莫尔成本病也已经成为了各个行业里的典型突出的问题。根据鲍莫尔成本病研究理论，在任何一个组织里，有大量的部门为“停滞部门”，而“进步部门”的生产率相对快速增长将导致“停滞部门”运营成本持续攀升、居高不下。
比如人力资源等许多服务部门并不是通过机器的改变就能释放效率，所以第三次工业革命中机器的进步，并不能解决一个企业或一个行业的运营效率问题。运营效率持续降低、运营成本持续居高的问题，已经成为时代性问题。数字化平台则能够从根本上，解决这个时代性的问题，让各行各业为客户提供更多、更好的产品和更优质的服务，同时具有更优的运营成本和更高的运营效率。数字化的平台能够同时满足产品体验、成本和运营效率三大要素，因此未来的数字化时代就是给“机器以智能，给服务以平台”。
华为认为，第四次工业革命就是“给机器以智能、给服务以平台”。2018年8月，华为公司董事长梁华在2018中国国际智能产业博览会上发表主旨演讲，强调“给机器以智能、给服务以平台”这一观点：
首先，不是以制造活动为主的企业服务行业，很多部门依然还是依靠大量的有经验人。没有与企业的销售系统、运营系统、供应系统、售后服务系统真正打通，不能及时给予有效反馈和现场问题的及时解决，难以从根本上改善客户体验。进一步提升服务质量，必须建立在对顾客全方位的理解和大数据的分析之上，这已经超过了人的经验和现有机器的能力。此外，研发和销售、制造、供应、服务也没有建立一个统一的数据共享平台以及共享的机制。因此，没有基于数据运营的企业云系统，难以从根本上提升企业的整体运营效率、降低运营成本。
其次，单纯依靠给生产以机器，难以解决提高生产效率、改善客户服务体验和提高企业运营效率的诸多问题，这就需要给机器以智能，让机器拥有语言、视觉、逻辑分析、数据处理、运动分析等能力，通过智能服务进一步提升生产制造，特别是服务领域的潜能。此外，通过给服务平台，让数字技术、数字平台帮助企业建立数据驱动的运营系统，构建数字化生产、数字化商业模式，显著提高运营效率的可靠性、可预测的能力。以智能化、平台化的方式，实现企业从制造环节的产品增值向运营环节服务增值的商业转型，而不仅仅靠销售单点技术或者卖单个产品。
“尽管数字化技术是一个非常痛苦的历程，但从长远来看数字化非常重要、至关重要，我们想通过自动化、数字化、智能化来结构性的解决生产效率、服务质量和运营效率低下的问题。”梁华强调：华为聚焦在ITC基础设施和智能终端，致力于打造云服务和黑土地的平台，希望构建数字化的平台，首先来改造内部的管理和运营，提升内部的效率。最近几年，华为选取了技术服务和财经体系作为我们的突破口，已经取得了明显效果。
服务平台化，这是华为内部IT的数字化演进方向。过去，非原生企业的 IT部门都是封闭的IT系统，这是传统行业和传统企业的历史包袱。现在，越来越多的企业意识到，绝大多数流程正变的越来越复杂，流程往往由烟囱式IT应用组成，一个应用一套数据，数据的孤岛造成在企业数字化转型和数据挖掘的重重困难。此外，分段式的业务场景也让非原生数字化企业的转型十分头疼。陶景文刚到华为流程IT部门的时候，曾对业务人员做过一个调研：其中华为客户服务交付部门需要打开26个不同的IT系统，进行30多步到将近40步的操作，才可以完成日常工作。
在华为流程IT的内部讨论时，发现华为有上千个应用，并没有以用户为中心，而是以功能为中心。很多企业也像华为一样，员工出差要完成5个到6个不同的电子流，包括申请出差电子流、订机票电子流、费用报销电子流、外出公干接待和酒店电子流等。而这些电子流程都不是以用户为中心。当一个企业谈数字化转型的时候，更多谈到的是ABC（AI、大数据、云计算），涉及很多技术名词；但作为企业管理数字化转型，应该是CBA（Customer、Business、Architecture）：华为认为，企业数字化转型首先要以用户和客户为中心，要回归用户和客户的体验；第二要回归业务的本质；第三是清晰化的架构，包括组织、人力等各方面。CBA，也是华为从内部IT云化到数字服务化的演进方式。
数字化转型，技术手段其实是次要的，只要能够找到需要解决的问题，就可以找到充足的技术手段解决相应的问题。因此，数字化转型要同时依靠业务和技术，实现双轮驱动，最后为业务创造价值。华为自己的数字化转型以及企业数字化转型，都要更多地思考客户是谁、到底向客户销售什么、客户为什么选择或者放弃，以及企业的准备度、人和组织是否适合变化和数字化转型，然后才是引入恰当和合适的技术以及解决相应的问题。
根据陶景文的介绍，华为的数字化转型战略，要做5件事：1、华为将用户划分为5类，客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工，并以这5类用户的体验为优先目标，打造用户一站式交付平台，为前台最主要的目标。2、提供场景化，对准业务作战，实现自主编排，灵活调度。3、依靠强大的企业服务中台，支持面向诸如市场交易、客户交易以及解决问题的业务流。华为在170多个国家开展业务，每个国家的交易模式都不一样，包括供应模式、清关模式、交易模式等，要求快速响应、适应多种业务以及多变的场景，因此服务化的平台是实现数字化转型的关键。4、多云管理。华为强调“欧美砖修中国长城”，数字化转型一定多云的平台，这样才能跑更快、更轻松。例如，华为原来内部的会议系统叫E-Space（中文名：华为智真），现在华为E-Space变成了会议服务，服务上有Skype for Business、Zoom、QQ视频以及华为自己的产品，目的就是让华为员工能够在任何时间、任何地点、任何终端一键开会。5、将体验、场景、服务以及多云管理连接起来的是运营指挥能力。华为要从产品公司向未来的DevOps数字化转型，而华为强在Dev、弱在运营能力，所以需要重新优化公司的运营模式，建立实时的运营指挥系统以管理公司的业务。
在用户方面，华为IT面向五类用户构建了一站式体验：用数字化手段做深连接，追求客户和用户满意；利用Digital Profile连接业务、人和团队、知识，以及所需要的所有装备和资产设施。WeLink就是一站式服务平台，WeLink已经部署在华为公有云上，并且华为的全部IT资产都部署到华为公有云上，再以服务方式购买回来。在面向运营商的一站式服务方面，运营商是低频率大订单模式，而欧美运营商也习惯了亚马逊可追踪货品位置的方式，因此华为也在为运营商开发基于场景化的服务，通过一站式的订单系统和交易系统实现类似亚马逊物流的体验。
在场景化方面，华为对准业务作战场景，把所有业务作战场景都细分到一个个的“小方格”，目标是提供等距离服务，灵活支持业务作战。华为面对5类用户，基于场景进行服务编排，实现全球“等距服务”；通过标准化、服务化的数字化平台，对准业务作战场景如办公室、食堂、会议、供应等全部进行地图化，场景服务则相对独立开放接口、支持业务人员灵活编排。截止2108年10月，华为把自己的IT业务打散成200多个具体的场景，并将每一个业务场景服务化，由业务人员自主进行编排和服务，最终实现全球任何地方和地点获得等距离的服务体验，例如肯尼亚和上海的华为销售人员都要获得同样的内部服务体验。
场景化的服务和灵活的编排，是华为未来转型的方向，以支持快速相应业务的变化。华为也向亚马逊学习，例如亚马逊全球商场调一次价格只要15分钟，而传统沃尔玛商场要调一次价格则要一周甚至一个月的时间。原来华为改变一个简单的业务流程也要很长时间，更无法实现 “一国一策”；而通过场景化、标准化的服务，把接口开放给用户，可以为业务提供更快速、更灵活的自主定制方式。华为也改变了内部IT部门的作战方式，原来的内部IT提供保姆式客户化服务，现在要则通过场景化和标准化服务，把接口开放给用户，让用户自主定制业务。
比如在消费者门店的场景中，华为IT已经把消费者业务门店场景服务化了，Wi-Fi、办公PC、文印、IPOS收银等门店IT装备服务，以及进销存、货物盘点、客流分析、用户画像、店员排班等IT应用服务，均可提供一站式标准化IT服务，可在服务平台上一站式配置相应的服务能力，实现快速服务编排，支撑全球快速开店。华为IT可支撑消费者业务在全球的开店周期从3-6个月缩短到1-2周；截止2018年10月已经在全球部署超过15个地区，用户在任何地方打开页面或操作响应时间均在3秒以内；在门店现场，提供超过12项标准化IT装备服务，实现现场快速部署。
在企业服务中台方面，华为认为构建一个服务化的企业中台，是数字化转型的关键“黑土地”。华为中台以ROMA（Relationship Open Multi-ecosystem Any-connect）多云管理为基底，提供了600多项服务能力，分为应用服务、平台服务、基础服务、安全服务四大类，将买卖机制、服务承诺完全云化，并支持业务的在线评价，使得用户能够不断优化自身业务。其中，基础服务包括弹性主机、弹性容器、对象存储、块存储和网络等；平台服务包括应用开发框架和应用开发工具链两大类，应用开发框架包括应用运行、中间件服务、数据库等，应用开发工具链包括大数据分析与AI、集成和IoT等；应用服务包括三大业务流服务、办公协同以及公共应用服务；安全服务包括态势感知、数据防护、应用防护和主机防护等。
在中台建设中，华为主要围绕三大业务流构建了中台应用服务：面向客户需求和市场创业的业务流、面向客户交易的业务流、面向问题解决的业务流。在中台建设之前，华为只有孤立流程，包含上千个集成点，要想打通业务就非常困难。华为将其改造成服务化后部署在云端，与AI结合后，分成三层：底层面向记录 (Systems of Record)，采用ERP软件包和统一数据底座，数据拉通一致并实现全局共享，从而形成稳定、高效的后台；中间层面向差异 (Systems of Differentiation)，围绕三大业务流，业务与IT一体化团队共同识别和构建服务，并通过服务市场建立生态；顶层面向创新 (System of Innovation)，针对场景可以进行快速服务编排，快速适应业务变化。
同时，华为也在推进人工智能服务在内部的应用，人工智能应用优先对准高频、海量、复杂作业场景，通过人工智能来促进流程的智能化，减少流程的滞障。2018年华为专门成立了组织，对准相应的业务加大AI技术的引入。华为还在中台建立了实时安全服务，基于策略中心、Profile和安全围栏，实现用户无感知的实时安全。
在多云管理方面，华为构建了“ROMA”多云管理能力，实现企业“内部互通、内外互通、多云互通”。“ROMA”能够实现协同多云服务，汇聚诸如微软Office 365、Zoom、SAP、Oracle等。过去十年，华为IT部门都在忙着应对华为国际化战略，在过去10年中仅做了一个连接，即在华为开展业务的170多个国家搭建IT，部署服务器和网络等；而现在，终端公司可以在全球任何一个城市开店，无需关心华为IT如何提供服务。通过“ROMA”多云管理,能够实现快速的网络部署。通过“ROMA”多云管理能力，一方面可集成业务应用，连接应用之间的信息孤岛；另一方面能够实现IT/OT融合，实现仓库、工厂、园区、门店全面连接，消除数字断层。
华为在公司的全球网络架构以及数据中心布局上，以业务和用户ROADS体验为中心成功部署了8个100毫秒业务圈，其服务的目标就是在100毫秒内能响应所有国家的业务需求。同时，华为在核心的几个数据中心内积极实践了“极简”的网络架构，几十倍地减少了光纤的使用数量。
在运营指挥方面，通过“运营指挥平台+铁骑”实现快速实时运作。之前的华为并没有运营系统，只有报告系统。随着华为需要重塑整个公司的运营体系，打造公司的运营中心，如华为的财经业务和人力资源业务，都将获得运营指挥平台的支持。在运营指挥平台中，业务作业平台关联自动化作业岛、OCC运营平台关联智能化指挥中心，作业岛与指挥中心互动，实现监测、预警、联动、指挥等行为，以实现业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策和业务指挥，从而支持公司数字化转型和业务的发展。
运营指挥系统的建立也涉及到组织的重整。近两年来，华为的IT部门实现了根本性的组织转型，构建面向业务数字化转型的“IT铁三角”：1、华为成立了12个BET（业务&IT混编团队，Business Enable Team）团队，服务于包括三大BG、所有BU、所有国家区域服务在内的各个业务，BET团队基于业务服务化、支持敏捷交付；2、重构华为IT服务化平台（Huawei IT Service，HIS），利用统一的云化 IT 服务平台来管理整个IT服务；3，建立运营指挥中心（Operation Control Center，OCC）指挥BET团队和HIS平台，实现运营随需而动。
不仅如此，人工智能也会使能BET团队和HIS平台，来完善并加速“IT铁三角”的所有业务的发展。由BET、HIS和OCC组成的“IT铁三角”将服务华为公司的各个业务单元，加速华为的数字化转型历程。这也意味着，不能只靠贴心的服务取悦于业务，而要靠持续的能力提升才能赢得业务的尊重。
在华为自身的数字化转型过程中，华为企业e+数字化平台主要是一个面向客户伙伴和华为员工的统一数字平台，通过一个数字化平台实现对外部客户和伙伴的ROADS体验，让他们与华为的交互更加简单高效。华为质量与流程IT管理部·企业BG业务应用部部长郭海丰在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上分享了华为企业e+家数字化平台的实践。
华为企业业务服务于全球客户，致力于成为全球企业客户数字化转型的首选合作伙伴，所以华为企业业务自身的数字化转型探索和实践也不能落后，为此展开了华为企业e+数字化变革。华为企业e+数字化平台对内提升了作战效率和效益，能够支持业务模式敏捷创新。华为希望e+数字化平台能够成为企业业务的核心竞争力之一。
华为企业e+数字化平台的整体设计，按照四条主线来进行：
主线一：面向三类关键用户，即客户、伙伴和华为员工，基于以人为中心的设计和以体验为中心驱动前台场景。
之前，合作伙伴注册成为华为伙伴后就遇到了诸多困难，除了找资料难外，业绩及激励等信息不够透明、发放周期以月为单位计算，实时性不强。到2018年10月为止，华为已经全面了发布了e+Partner 1.0面向伙伴的数字化平台，提供合作伙伴的秒级注册和审批、身份智能升级认证、伙伴政策及资料的精准推送、联合解决方案构建发布和营销平台，以及业绩和激励透明可视——在中国区也已经做到了激励发放60秒，也将推向海外区域。
面向客户，华为企业e+数字化平台增强了产品的智能选择、客户自主服务能力的构建、销售线索的自动引流，以及面向大客户的一站式数字化平台。面向内部员工，也发布了e+Sales统一数字化作战空间，通过统一入口进行了统一电子流程，例如统一的权限申请而不像以前需要十几个不同的权限电子流。面向员工的作战场景，华为企业e+数字化平台也交付了数字化实时透明的业绩和激励。同时，基于大数据分析，华为企业e+数字化平台支撑了销售的评审、决策，以及基于AI技术的数字合规、风险提示、风险控制等一系列面向企业业务的关键特性。
主线二：面向端到端的业务，打造数字化交易。之前，华为企业业务主要以卖设备和盒子为主，交易通道比较单一，交易速度也比较慢。随着华为企业业务的发展，解决方案和云服务等业务模式越来越多。基于不同的业务场景，华为企业e+数字化平台构建了分track的交易通道，高效处理不同业务。同时，华为企业e+数字化平台的网上下单基本做到了零接触，订单下发到供应链做到秒级响应，同时实现了订单端到端的交易可视。
主线三：数据底座和数据治理。在规范数据标准、数据架构治理体系之下，华为企业e+数字化平台实现了数据同源，减少数据孤岛和数据搬运，同时还大量引用了外部第三方数据，为上层业务提供丰富的数据服务，支持业务洞察、预测、决策、预警等等价值场景。
主线四：重构IT架构。华为IT向云化、服务化架构转型，要在一个数字化平台支撑多类型用户、复杂业务场景，挑战和难度都非常大。整个华为的数字化转型架构，就是构建强大的共享服务化中台，在大多数下场景下能够做到通过灵活编排，快速响应前台差异化的业务诉求，就像搭乐高积木一样。华为企业e+数字化平台的建设，到2018年10月已经接近两年时间。在这个过程当中，有很多历史应用的包袱，还要保障业务的高速增长、不能影响业务的发展，挑战和难度可想而知。当然，华为企业e+数字化平台的建设也充分利用了整个华为集团和华为云平台，避免重复建设。
华为的愿景是构建万物互联的智能世界，那么华为自己就首先要成为一个智能的企业。华为质量与流程IT管理部·AI平台部部长许榕俊在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上分享了华为数字化转型中的AI应用实践。
截止到2018年10月，华为已经在200多个场景中应用了人工智能。华为的人工智能使能平台架构中，最上层为应用层，在用户的数字化画像（包括18万员工、50万供应商、10亿+消费者、百万合作伙伴）与华为企业内海量的业务（万级项目、百万合同、百万站点、千万支付、千万采购、千亿资金），通过人工智能和机器人服务连接，包括智能客服、作业自动机器人、风控机器人、智能搜索推荐、读写机器人等。每一个连接就是一个AI应用机会点。像智能客服应用，华为有4800多个人工坐席，有100多个应用场景，存在很大的AI应用空间。
在应用层之下，是人工智能服务平台和数据平台。在AI服务平台层面，主要提供两个服务：一是AI PaaS服务，包括机器学习、深度学习、求解器、模型工厂等基础算法服务；二是人脸识别、语音识别、自然语言处理、翻译等AI API，与互联网API不同的是这些API都是用华为的特征数据进行学习和训练，具有华为特点，能识别和和读懂华为意图。在数据平台方面，主要提供：万物感知的企业级数据服务、构建万物互联的对象主题库、为数据科学家和分析提供的数据服务等。
华为AI平台使能，使得各个业务领域的业务场景都能够被智能化。举例一：读写机器人。华为每年有20多万次投标、450多个投标经理，以前采用人工搜索的方式实现达标，而读写机器人则是把客户标书先进行数字化并识别客户意图，然后用知识图谱和深度学习的算法，来自动回答客户的问题。当然，读写机器人也不是万能的，它可以回答三类问题：第一类：机器人确认的业务，精准回答和自动回答；第二类：机器人提供选项，由人辅助机器来回答；第三类：对新问题、高风险问题，由机器人辅助、以人为主。截止2018年10月，机器人精准回答占40%。
案例二：作业自动化机器人。每年华为有8万单客户订单的交付，总共涉及3万行物料供应，华为的供应经理、订单履行经理需要与全球供应网络进行协调和分析预防，这需要系统的工作。而作业机器人则把整个供应链的1000多个数据对象进行数字化，然后把10多万个特征连接起来，用机器学习和模拟器实时的进行业务返程。它不仅仅提高了作业效率，从原来的天级变成了秒级，更关键是能改变业务，从事后的风险评估和处理，提升到投标前阶段，实时在业务发生的时候就能够做供应分析的模拟与返程，减少对上下游的消耗。
案例三是搜索机器人。每年华为有7000多交付项目，需要300多个工程经理来沟通全球的资源及项目，这是一个海量的工作。而智能搜索机器人，首先对项目需求进行数字化，其次对工程经理进行数字化，打了140多个标签后通过算法进行实时供需匹配，不仅仅让所有的资源能够从线下搬到线上，还带来了效率的提升和业务模式的变化，供需直接对接——项目经理可以绕过资源经理直接寻找资源，工程师也可以根据自己的能力和需求去寻找合适的工作岗位。
案例四是风控机器人。华为有很多工程项目，每一个工程项目有68个业务控制点，仅10%的抽检就需要大量的人力。而风控机器人则把不同客户、不同项目的风控规则进行数字化，通过用算法实时进行风险的监测，同时也自动生成了报告，能带来对业务最大的变化不仅仅是检查的人减少了，还有就是不需要步步设卡。风控机器人还可以用于华为内部的流程财务检查点，共有多少个呢？有将近30万个——风控机器人有大量的工作可以做。
通过上述案例，可以看到企业人工智能应用在海量业务上，比较容易见成效。但业务变革，特别是会组织流程IT的变革，都会涉及到人的变革。如何让员工和人的变革，成为公司人工智能的助力，而不是阻力？华为的解决方案就是人工智能平民化，降低人工智能门槛，让公司大多数人能够参与进来。华为通过两个平台完成人工智能平民化：一是大众数据分析服务，让业务部门用户能够在这个平台上自己做数据分析和数据挖掘、改进业务以及完成业务的数据运营，截止到2018年8月底共有访问用户27400人、累计访问3千万次，自助数据分析用户达2300多人，累计完成自助分析报表18000余个。二是大众AI应用，主要有Data Lake数据湖服务，让用户基于AI Lab，自助探索AI应用，截止2018年10月已经有73个业务应用的孵化器，即业务部门的数据科学家和工程程在这73个孵化器中寻找做自己AI的探索。实际上，华为内部AI的应用和解决方案，有半数以上都来自于业务和大众的自主探索。
华为在应用人工智能过程中的经验和教训。应用AI要遵循工程的方法：1、企业AI优先要选择重复的海量的复杂确定性业务，因为这就意味着数据和算法规则是比较确定和简单的，相应来说就能够快速呈现价值。华为也经历过这方面的教训，在2016年以前华为把更多的AI工作投入在非确定性业务上，希望做出类似AIphaGo一样比人强的机器人，但事实上这很难实现。2、企业多维关系型数据库与互联网恰恰相反，企业的数据量相比于互联网来说其实非常小，但它的数据结构却非常多，所以一定要培养小数据的分析方法，而不是大数据的分析方法。此外，企业要用人工智能解决业务问题，而不是为了发明算法，一定要培养商业、分析和IT“三栖“的数据科学家。3、机器要替代人，需要融合组织变革和运营的AI工程方法。
在普及AI方面，则需要大平台和生态自助的方式。1、数据与AI应该是密不可分的大平台，随着AI的要求要对整个数据平台的架构和设计进行重构。2、AI装备服务化、应用方案产品化使能AI多、快、好、省。3、开放AI和探索，AI生态不仅仅是业务层与用户和生态伙伴开发，平台层一样要与用户合作开发。
在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上，陶景文分享了华为自身数字化转型的体会：
首先，一个企业数字化转型要有战略的决心，需要有最高层和业务主体的业务驱动，而不仅仅是技术部门驱动。数字化转型一定是一把手工程，华为总裁任正非也投入了很大的关注度来推进华为的数字化转型。其次，在数字化转型的过程中，要以客户和用户为中心。第三：数字化转型要通过技术和业务实现双轮驱动。第四：数字化转型要有好的蓝图和架构，既要有系统性设计，也要从解决问题入手，并推进平台化进而服务化。第五：在方向大致正确的前提条件下，坚持持续的优化。在数字化转型的过程中，企业要有不断快速的调优和相应业务变化的能力。
华为的IT组织在国际化过程中进行了很多调整，现在云化组织基本上全部是通过线上提供在线服务，华为IT的3000多人中只有约100多人在一线，本地服务都是包给公司相应的服务团队。在整个华为的数字化转型过程中，让用户DIY自助是一个重要的思想。华为全球有18万员工，而华为IT仅有3000多人，这么大的工作量就意味着必须要放权，提供可自助式服务的IT平台和工具。
华为的数字化转型，可以形容为120迈时速的高速路行驶中换车轮，永远不可能让业务停下来做公司的数字化转型，华为IT永远是在“非破坏式的演进和改造”，华为IT的所有产品、服务和解决方案都体现了这一特点。而华为IT在开发了新的系统后，也不会停止原有业务部门所使用的IT系统，而是并行使用。如果新的系统确实好用，那么用户自然会切换到新的系统，当原有系统的用户流量低到一定程度后，就可以直接关闭原有的系统。
最后必须要提到华为的变革规划与变革管理。对于华为这样一个超大型跨国企业来说，战略规划是一个非常重要的方法论，特别在战略转型过程中发挥了重要的作用。华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论，一个是“商业领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“商业执行力模型”（Business Execution Model，BEM）。其中，BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块。战略意图代表了企业家对于未来的战略目标，市场洞察为各类宏观、微观、竞争对手及自我分析等，创新焦点为在前述分析基础上找到具体的创新点，业务设计则对之进行相应的业务模型调整、优化与再设计。而BEM包括了关键任务的分解、组织架构设计、人才与关键能力获取、企业文化和员工激励等。以上种种形成了对于一个600多亿美元收入规模的超大型企业的方法论体系。
华为的五年滚动战略规划其实是一个体系，是在产业、区域、客户群三个层面分别进行各自的五年滚动战略规划，而且相互之间为互锁关系，以此来管理华为全球170多个国家和地区的18万员工与业务。五年滚动战略规划保证了华为的大方向，同时短期不会跑偏，比如在五年滚动战略规划和当年商业计划对锁的方法论下，华为当年没有加入小灵通的市场竞争。在五年滚动战略规划中，对未来的判断通常会落实到几个场景里，对每个场景再组织专题研讨会
华为CIO的日常精力主要放在变革规划与变革管理上。变革规划就是在未来五年大方向以及第二年具体目标确定的基础上，找到推动变革的关键结点。例如华为2014年初制定了两年帐式相符、三年集团打通、五年实现“5个1”的变革目标，其中“5个1”代表了软件1分钟下载、PO在1天处理完成、生产模块1周完成生产、1个月内货物发送到客户指定的全球任何地方、安装完成后1个月内完成验收，这“五个1”就是用来驱动变革的关键结点。
华为从2004年开始实施五年战略规划，以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍，并与当年的商业计划对锁，以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。华为IT其实是对五年滚动战略规划和对锁商业计划进行解码的过程，接下来是变革规划和流程管理，最后落实到IT系统中，由此完成整个战略转型和业务发展。（文/宁川）
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