最近将会对今年所做的一些项目进行总结，里面基本都包含了一个项目所有的过程。一来为自己今年的年终总结提供些材料，其次也是希望在总结过程中能给自己带来些更多的启发和经验教训，同时也非常期望各位大牛能给些建议以及批评，让我获得更多的进步。谢谢。
上一篇博文大致总结了一个比较成功的项目，有成功那自然就有失败的项目。该项目至今让我依然痛苦不堪，甚至有些患上了手机恐惧症，一听到手机的来电声音，身体就开始颤抖，还是希望这个项目能早些有个了结吧，不然迟早出问题。
同样，先大致阐述下该项目的背景。该项目同样是某研究所的某产品的配套软件，不过客户方对这个项目估计也不是特别看重。今年年初时，客户方要求我们开始整理需求，并提出解决方案，客户方的接口人直接是主任（该主任本来是一把手，后来因为某些原因被降级成四把手了，但是还是主任）。这个项目一开始我们领导计划让一个部门经理L（注意：不是项目经理）与我同时负责，L经理负责人员管理，我负责技术方面和新人培训（没有办法，软件公司大部分都这样，过完年后几乎三分之一的人选择跳槽，C++开发人员我们公司更少）。L经理和我去客户主任那边去过两次后，发现需求还是很复杂的。当我开始准备培训教程和底层代码编写时，我们领导招进一个新员工宋X，8年工作经验。于是这新员工代替了我的角色，我被放到另外一个项目中。由于我也只去和这个主任交流过两次，所以这个项目我几乎也没有参与就退出了。
现在开始描述这个项目的开发过程吧。这个项目的主程序员是胡X，胡X跟我后面做过一个项目，毕业一年。去年年底就打算离职的，然后我花了很多口舌才劝说他留下。但是估计还是很想离职的那种。部门经理L又从他的部门下找了5个JAVA开发人员，加上胡X和宋X，连他共8人，一个C++开发团队就此搭建成功。顺便说下，宋X一直是做对日的项目外包工作，日语很好，但不会C++。
项目需求整理过程主要是L经理、宋X和胡X参与，每次都是他们三人去客户方，听取需求，整理需求等。结果不知为什么这个需求整理过程竟然持续了两个月，然后宋X离职了。这时L经理对此毫无反应，或许他觉得无所谓吧。需求大致整理完毕已经是4月初了，紧接着他安排胡X写基本架构。胡X花了半个月写了一个基本架构，然后另外5个JAVA开发人员开始进场开发。大概5月初的时候，我回到公司休整几天，这时胡X过来问我，为什么软件一启动CPU使用率会超过50%？这个我说我也不知道啊，代码拿过来给我看看吧。结果L经理尽然说这个项目是保密项目，代码不能外传，我可以去胡X的机器上看代码。后来也就没有去了。
5月中，胡X电话我，说他必须立即离职，不愿意多呆公司一天了。哎，既然如此，临走前，我请他吃了散伙饭，喝了两瓶啤酒后，对他说以后混的好，别忘了我。我被我的承诺至少陷在我们公司两年以上。
6月初，是这个项目的约定交付期。L经理给了一份纳品给客户方主任。客户方主任也很好说话，东西我们先收下，等我们产品研制成功后，开始联调你们的代码。于是L经理立即解散了开发团队，只留一个女程序员齐X对应一些变更，剩下4人全部离职。
7月，齐X对L经理说，她准备休产假，可能10月份开始休。L经理说，知道了。8月，客户产品研制成功，开始联调我们的软件，齐X对L经理说，我现在肚子不是很舒服，能不能让其他人代替我的工作。L经理不理，说很快就结束，让在坚持一段时间，8月底肯定结束。9月初齐X在申请说至少在加个人，客户变更太多，L经理说9月底肯定结束，在坚持下。于是9月底，齐X再也坚持不住了，可能是身体的确是坚持不了造成心里有些失衡，和客户狠狠的吵了一架，吵完后直接申请休产假，然后就再也不到公司了。人事部找她，她一把眼泪一把鼻涕的哭诉，结果人事部也拿她没辙，谁也不敢担这个责任。于是人就失联了。
客户自然觉得十分委屈，他们觉得自己是甲方，怎么还被乙方骂了一顿？于是客户方找到他们的一把手，他们一把手直接冻结了我们所有的合同流程。然后我们领导慌了，这个时候终于我们领导开始慌了。他特别惊讶怎么这个项目怎么还没有结束，就把L经理叫过来，问情况。L经理一直强调客观原因，于是领导火了。说我们今年与他们一共做了六个项目，其他项目都比你晚，怎么你们的还没有结束。于是我就悲剧了。领导要我去扫尾！！！
我对这个项目几乎一无所知，没有交接、没有文档、代码几乎没有注释，逻辑也比较混乱，大多数的if里面都至少嵌套了3个if。最夸张的是一个if里面有11个if/else语句。客户被骂的那个人也是个女的，于是我厚着脸皮去找她，真是爱理不理。代码我又看不懂，参与这个项目的所有人全部都走了，除了L经理。于是我为了想知道代码该怎么入手，买了不少水果，厚着脸皮跑到齐X的家里，号称是看望她，却背着电脑请教问题。
这个项目应该算是一个比较失败项目，因为这个项目的原因，造成了我们其他的项目合同全部中断，所以项目奖全部泡汤。我也是非常苦逼的栽到这个项目里面来，并且只有我一个人。本来我还打算着吃个火锅唱着歌到过年坐等项目奖、年终奖。结果只有眼泪了。
总结下项目失败的原因：
1）项目人员不稳定。项目从过完年开始立项，这个节点恰巧是软件公司人员流动最强的时刻，从项目开始到需求整理结束，参与需求整理最多的宋X离职，造成了需求把握不明确；5月中的胡X离职基本预示着这个项目基本就宣告失败了。虽然胡X的架构搭建的并不稳定，但是毕竟是他主要编程，出了问题他还能解决。6月，L经理直接解散了开发团队，并且让4个开发人员全部离职，同时齐X已经告诉他即将休产假。所以这个项目所有的参与人员全部流失。
2）需求把握不明确。客户当初已经明确表示该项目应该是分两期开发，第一期是基本版，能满足大部分他们历史经验的功能，第二期是结合实际产品联调。但是由于宋X的离职以及L经理不理事，所以全部都认为第一期开发完毕即可。但是客户根本不关心基本版，他们需要的是能在产品上联调成功，造成了我们的理解偏差。同时由于客户产品开发过程中也存在一些变更，我们的程序不能及时对应变更。变更把控的很差。
3）项目管理混乱。首先，L经理是部门经理，并非纯项目经理，他认为他的工作只是统计统计考勤信息就差不多了。同时项目开始前，基本没有对员工进行c++培训，直接找了几个java程序员。他甚至说过，java和c++语法几乎一致，随便写写就行。胡X之前只做个一个c++项目，开发经验还是有所欠缺，并且我们领导已经明确告知L经理，胡X很有可能在5月中旬离职。当5月初，项目刚开始进入编码阶段时，我打算看下代码时，却以保密性拒绝我的请求，这个让我还是比较伤心的。6月客户提出以后再提变更时，L经理直接解散项目团队，这个举动很让人惊诧。同时项目没有文档、没有测试、没有代码规范。
4）项目结尾和交接过程存在重大问题。当齐X在7月份明确提出9月底10月初休产假时，L经理竟然不以为然，甚至是不闻不问。直到齐X以这个极端的方式粗暴的处理她的项目结束工作，我还是觉得齐X并无太大错误。总不能让个女人挺个几个月的大肚子，每天要做1个多小时的车程，还有走30分钟，并且对着大量的辐射（辐射很大，全是雷达）的情况下坚持工作吧。直到客户方中断我们的合同流程，我们领导发火时，L经理还在抱怨齐X处理不妥，客户不好等等。这个项目没有任何交接过程，没有任何文档可读。就这样把我扔过去，我也伤心。这个项目的唯一交接过程就是我被逼的没有办法，拎上自己掏钱买的水果跑到齐X家，请她讲了一个小时，然后就被她婆婆给轰出来了，嘴里还碎碎的说道些什么。
5）客户方开始可能也不是特别重视这项目，直到他们领导开始关注，才开始认真起来。
这个项目还不知道持续到什么时候，希望能快些结束，然后我就可以围着火锅唱着歌到过年。然后写写总结，写写今年学习的新知识，想想怎么才能脱离这样的生活，或者找个新的方向或者机会。
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