3星|正和岛《本质》：20年以来商界大佬们的代表性文章32篇

32篇商界大佬们的代表性演讲稿/文章，再加8篇经济学家/媒体人的文章。演讲稿/文章的写作时间从20年前到2018年不等。演讲稿/文章大多是早已公开可见的。

内容上大多偏虚，大佬们说自己公司，远不如外人说的好。举个例子，雷军的那篇我认为最好，有效信息最多，但是说起2017年小米手机走出下滑趋势的时候，完全不提主要贡献是印度市场做出的。薛云奎《克服偏见》中针对小米财报做的分析，篇幅差不多但信息量更大洞察更多。

经济学家/媒体人的文章，周其仁的那篇我认为挺好。

每篇还附1-2篇点评，这些点评有吹捧的嫌疑，实质内容也不多。

总体评价3星，有参考价值。

以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我补充的作者姓名：

1：【褚时健：】但是2014年我们出现了减产,有气候的关系,也有果树生长的自然规律——大小年的关系,尽管我们采取了很多措施,挽救了许多产量,但规律就是规律,一定要服从。P12

2：【褚时健：】我的产品如果质量好,那么其他人卖不完,我就能卖得完,另外如果我能把成本控制得好,即使别人亏着本卖,我也能赚到钱。P12

3：【秦朔：】学术界关于企业家精神的研究,总体上有如下结论:应该更多创新,而不是套利、投机;应该更多创新,而不是复制;应该更多从事生产性活动,而不是非生产性活动或“财富再分配”性质的活动;应该更多展开充分竞争,而不是行政垄断、寡头垄断与既得利益固化;应该更多鼓励法治化、阳光化的创造,而不是坑蒙拐骗、裙带资本、台底交易和掠夺偷窃..... P34

4：【周其仁：】经济学常常被看作一门忧郁的学问,看未来不那么明朗乐观。亚当·斯密还比较明确,认定只要提供充分的经济自由,“看不见的手”就能把人类带向一个更好的经济增长。他那个时代,英国工业革命蒸蒸日上,实践也支持着未来明确乐观的经济学。《国富论》最了不起的预见,是断定美国经济有远大前途,这点后来得到了验证。P62

5：【周其仁：】不确定的世界怎么应对?经济学得出了一些今天看来还站得住脚的结论,那就是离不开一套制度——法治、市场、财产权、合约,特别是股权合约。为什么要“让市场在资源配置中起决定作用”?理论上追到底,就是未来不确定。P63

6：【周其仁：】其实自我划界,我国还归不到上述四个象限中的任何一个。勉强要划,不过是个另类而已——“埋头观察阐释经验现象,无暇顾及怎样看待未来”。任何人问我关于未来的问题,我都回答“不确定”一了百了。P65

7：【周其仁：】但现在的以色列是“欧洲菜果厨房”,每个以色列农民可供养的人口,从1955年的15人增长为2014年的400人,高品质、高附加值的农产品大量出口,滴灌技术和设施农业称雄全球,连淡水和海水淡化技术也出口。更了不得的是,它总人口800万,却拥有7000多家科技创业公司,是除美国中国之外,纳斯达克上市公司最多的国家, P65

8：一次在昆明呈贡新区城乡接合部的公厕墙垛子上喷着一串人见人烦的电话号码,下书“办证”二字,周教授掏出相机“咔嚓”拍下照片,我问他臭烘烘的,照它干吗?原来这也是周教授宝贵的调研线索:“回去打这个电话,聊出来的东西,比书本上不知要多出多少倍!” P72

9：【冯仑：】基于上述判断,我以为,未来的商业组织特别是公司组织,只有两个可以选择的方向,即“特种部队”式企业和“基地组织”式企业。前者最显著的特征是后台越来越庞大,支持系统将变得更加复杂和高效,但前台(执行者和执行系统)越来越直接,越来越简单,越来越精确。P209

10：【曾鸣：】柳传志有一句名言:企业家最重要的使命就是把这5%不可能的事情做成可能。十多年前,有一次我们一起参加对话栏目,我跟他开玩笑说:管理学家的使命就是告诉你,为什么这件事情只有5%的可能性。有了这些理解,才能提高5%的可能性。P292

11：【曾鸣：】判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人在内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这儿。成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为在方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用力,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。P295

12：【曾鸣：】阿里巴巴也是经过十多年的发展,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击,逢双修养。”对于一些企业来说,可能是“3年出击,3年修养”,这个节奏本身的周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。P296

13：【曾鸣：】看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格,你要非常小心。什么叫九宫格?未来10年,老板有一个很大的梦想,要走到终点,横向可以这么扩张,纵向可以这么扩张,包括ABCDEFG,这9个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点,这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。P297

14：【宋志平：】企业改革的过程,其中一位年轻记者问我,现在国有企业改革的动力是什么?我说其实改革都是围绕着利益分配关系进行的,改革初期时我们是为了破除平均主义,让职工多劳多得,而现在我们希望让员工持股参与企业创富的分配,建立企业利益共享平台。P315

15：【宋志平：】改革再出发,“共享”这个话题是绕不开的。我认为,改革的方向是发展混合所有制,改革的动力是让所有者利益和劳动者利益能够共享。P316

16：【雷军：】我们今天回想一下,2010年一个小创业公司拿着3000万元人民币做手机,进入了全球竞争最激烈的行业。这个行业的竞争有多激烈呢?在当时的国际手机市场上,其实只有两大玩家,一家叫苹果,一家叫三星,你们再想想还有哪个行业只有两大玩家? P332

17：【雷军：】企业遇到压力的时候。我跟一些企业家交流的时候说到四个字:守正出奇。通常遇到问题的时候,大家都希望用奇招来实现逆转,这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题,守正比出奇更重要。其实很多企业都是被自己击败的,只有当你守正了,立住之后至多是好一点差一点, P333

18：【雷军：】为什么手机销量下滑以后很难逆转?因为这是供应链全球高度整合的行业,而且上游也是高度垄断,技术迭代又非常快,你的成功是需要很多合作伙伴的共同努力才能达成的。如果大家不看好你就意味着投给你的支持减少了,你也就会一步一步滑向深渊。P333

19：【雷军：】第二个困难是我们专注做线上,错过了县乡市场的线下换机潮。小米的整个商业模式就是为了实现高品质、高性价比。高性价比是效率革命,要提高效率,在当时的市场情况下,只有电商能够做到小米要的效率,所以我们在过去几年里面专注于电商。但是这里有一个天大的缺陷,电商只占商品零售总额的10%,到今天为止,90%的人买东西还是选择线下。P333

20：【雷军：】在业务管理上,最核心的是意识到手机工业的复杂度,需要产供销一体化。我们在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门,一年里从0开始建立起超过100个人的协同团队。就是这100个人在帮我协调整个庞大的产供销体系联合作战。P335

21：【王健林：】比如万达的招投标制度,就是所有业务相关行业都要建立品牌库,电缆有电缆的品牌库,电梯有电梯的品牌库,甚至小到开关都有品牌库,进入品牌库的企业必须是行业前几名,只有进入品牌库的企业才能参与万达招投标。P351

22：【茅理翔：】在我的经验里,二代接班者中没有留过学的人创业更容易成功。不是说通过留学开阔眼界没有用,而是说长期在国内生活的人更懂得国情,准备得更充分。留过学的二代中也各有不同,一类人回来以后已经看不上旧的产业和模式,高不成低不就;还有另一类谦虚好学、洋为中用,对新产业模式和机会有更多的思考,这样的海归更容易成功。P369

23：【茅理翔：】兄弟姐妹假如都是强人，最好分开经营，防止家族矛盾。在家族企业里，优秀的兄弟姐妹可以共同参股，但不一定适合共同经营。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。我女儿创业在先，她的公司由她全权管理，我儿子不参与。P370

24：【任正非：】一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰,并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,使各种影响发展的要素在一段时间内保持和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。P380

25：【王石：】市场是非常公平的,企业原来的超额利润,市场会全给要回去,不但要回去,还要惩罚你。所以这就是为什么利润超过25%的项目,我们就不做。为什么不是26%?为什么不是24%?这不是一个精算的结果,就是个大概,但我所指的不是毛利,而是资产净回报。P391

26：【俞敏洪：】对于我来说,如果我跟大学朋友一起合伙创业,最后一定会出问题。原因非常简单,因为在大学的时候,徐小平是我们大学的文化部部长,王强是我的班长,他们一直认为从才华到眼光、到能力,他们都远远高于我。后来我为什么变成头儿?因为我自己已经先干了5年。P396

全文完

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