同项目管理相比，项目群管理是为了实现项目群的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理。

项目群管理是以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理，项目群管理是对多个项目进行的总体控制和协调。

项目群管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作（表明项目群管理在企业级多层次项目管理体系和目标中的地位）。

项目群管 理(Programme)是一个比较新的概念，作为项目概念的延伸，其含义到尚未取得一致的认识，不同学者、组织对其有不同的认识。在文献[1～6]中，PMI基于项目的联系提出项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获得的效益。Gray则从项目集群的目的出发，认为项目群是仅仅以协调管理或集成战略层面的报告为目的而进行的项目聚合。Ferns指出项目群是对项目以协调的方式进行管理，通过对相关项目的结构和过程进行组织，以获得比单个项目管理更大的整体利益。也有一些学者和组织将项目群的定义与项目组合的定义联系起来的，如N P Archer和FGhasemzadeh提出项目群是通过对项目的组合协调管理、改变组织，以获得战略意义。Thiry等基于战略角度给出定义：项目群是所有变更行动(包括项目和运作活动)有目的的集合，以实现战略或战术的利益。还有学者将项目群定义为。是对现有的和将开展的一些项目进行集群的一种组织框架，这些项目基于组织的战略建立共同的日标体系，以适应组织内部、外部环境的方式相互关联。最终创造超出集群内个体项目总和的价值。

指项目群由若干个同时发生或部分搭接的项目构成。这些项目相互间，要么具有一定逻辑关系，要么虽没有逻辑关系，但具有类似特征。逻辑关系并不是构成项目群的必要条件，项目群中一个项目的推迟可能影响到另一个项目，如著名阿波罗计划中的项目；也可能不会影响到另一个项目，如南水北调工程的东、中、西线工程项目。

指项目群拥有一个明确的战略目标。组成项目群的多个项目虽然各自拥有具体目标，但总体上都是为项目群的统一战略目标服务。例如，南水北调工程的东、中、西线工程项目都是为了解决中国北方水资源短缺这个总目标的。不具有统一战略目标的多个项目只能算作项目组合(Project porrfolio)，而不能称为项目群。因此，在项目群中不应该出现各个子项目目标顺利完成后，总体目标却支离破碎的结果。

指项目群范围内系统化地合理安排资源。由于目标的统一性，多个项目可能同时使用同一资源，或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项目资源合理配置的基础上，从项目群系统角度出发，在不同项目之间合理调配资源。

根据上述对项目群定义的理解和特征的分析，可以看出项目群和项目在内涵上有较大的差异，表8—1将两者进行了比较。

项目群管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目群管理的关键。

搞清项目群管理与项目组合管理区别，首先认识项目组合管理定义，项目组合管理是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。项目组合管理从项目覆盖范围比项目群管理覆盖范围更广泛，举个例子，某一集团公司，覆盖房地产业务、能源开发、酒店管理等多个领域，其中所有房地产业务我们可以适应“项目组合管理”，某个大型小区综合开发适用于“项目群管理”。

集成从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机系统，这种集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合。即按照某一集成规则进行的组合和构造，其目的在于提高系统的整体功能。管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。

的集成管理应该包括三个维度整体集成，管理组织、管理要素和全生命周期。图3为项目群集成管理的基本模型。

(1) 项目群环境下全生命周期集成

全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目群成化管理将项目实施的整个周期，从决策、设计施工、运营到后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。

(2) 项目群环境下管理要素集成

工程项目项目同时具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目群成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。

(3) 项目群环境下管理组织集成

现有的项目管理各参与方包括业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。管理组织的集成能充分发掘原有的工程项目管理组织体系的潜力，提高工程项目管理水平。

项目

项目群集成管理的理论和基本模型为实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础，以下为笔者对集成的具体实现模式的设想――以广义网络计划技术为基础的“6S”模式。

项目群管理的介入随着市场层次、规模的扩大，市场范围的 扩张(包括地域上的扩张和行业上的扩张)，工程承包企业必然要走项目群管理的道路。

工程承包企在整个建筑产业链的位置决定了其在建筑行业中的地位。承包商在建筑产业链中可以截取某些“段”作为其服务范围，世是承包商有其价值取向，业主也有业主的需求，承包商永远处于非主导的地位。

工程承包企业是按照业主意图、合同条件，在与业主互动的条件下为其提供服务的，这是工程承包项目管理的主要特点。

根据企业的价值取向，企业的管理能力、经营范围，承包商可以选取不同的位置，可以做专业承包，也可以做施工总承包，还可以做工程总承包。承包商要通过提升管理、服务能力，来引导业主把更大的范围、更大的承包任务委托其实施。让工程承包企业从事的是服务行业，项目管理构成其主要业务，一切工作都是要以项目管理为中心，围绕项目管理的不同层面和不同方面来开展工作，通过项目管理成效来实现企业的管理成效，这是由工程承色行业特点决定的。业主承认其提供的服务，才会有市场和利润。

工程承包企业管理体系设计应以项目管理为对象来进行，管理应该以项目管理为主体，企业的管理体系应当是多项目或项目群的管理休系，随着市场层次、规模的扩大，市场范围的扩张(包括地域上的扩张和行业上的扩张)，必然要走项目群营理的道路。

通常，工程承包企业会管理若干个项目，这些项目有其共性，也有各自的特点。共性的东西由公司的层面来管理，特性的东西由项目部这个层面来管理。共性的东西管好了，可以节约资源，提高效益。特殊性的东西管好了，可保证项目目标准确无误的实现。

因此多项目或项目群的管理体系应是工程承包企业管理体系的发展方向。公司的管理体系成为项目群管理体系，并应成为“二融于一”或“一带三”的管理体系。“一”就是项目管理体系，“三”就是质量、安全和环境管理体系。项目管理体系会因企业而异，因企业的规模、能力、员工特点、业务范围的不同会有很大的区别，但都应该包含质量、安全和环保三个体系。

项目执行的效果在合同执行上处于严格履约的位置，始终在合同参与各方当中处于有利的位置，项目管理的效果就会好。项目管理的目标是盈利，而这靠的是降低成本，提高收人。项目管理的四个重要方面构成一个空间三角锥体，顶部是成本，是公司关心的效益；下面支撑的是进度、质量、安全和环保，它们之间是一个空间互动关系。安全和环保是承包商的社会责任，进度和质量是承包商的合同责任。在保证进度、质量、安全和环保持续协调运转、目标实现的前提下，所形成的工程成本代表的是其竞争能力。其效果在经济上要效益最佳，在品质上要标准合理并符合公司和合同的品质要求，在进度上要符合公司和合同进度要求，安全、环保要满足仕会和从业人员的要求。

工程承包企业项目管理由公司层面的项目管理和项目部层面上的项目管理来合成完成。

两个项目管理的层面的划分没有一个成规，可以选择大项目、小本部，也可以选择小本部、大项目。这两个层面的划分由公司来决策，但两个层面的项目管理合到一块必须是一个完整的项目管理体系，并且对外的出口应当放在项目部这个层面的项目管理中。

但项目部和总部的项目管理分工、接口等运作环境设计，项目标前策划，运作支撑体系和监管体系部是关键环节。

监管是必须的、支撑也是必须的。项目支撑体系做得好，项目运作效率就会高，否则运作效率就会低。监管直当是不定时与分阶段相结合的，什么时候监管，监管什么内容，监管到什么程度，必须事先明确。

阶段性的监督是必须要明确的，在项目运作的过程中监督是有效的，但同时又是容易有失偏颇的，只有阶段性的监督考核会比较全面准确。所以要阶段性的与不定时的考核监督相结合，这应当是项目监管体系的一条原则。所有公司层面的监督不定时和阶段性相结合，项目就控制住了。不过，也要让项目有他灵活运作的余地。监管体系还要注重风险控制，同时要注重控制效果的测评。控制效果好，就要对项目部管理层有所回报，控制效果差，就要有相应的责任追究。监管体系既要客许项目的特色经营，又要维护企业品牌的统一，而保障企业的品牌就要尊重项目的特色，因为没有两个一佯的项目。另外，还要控制以保证公司的统一形象，要保证所有的项目共同创造的是企业品牌。