标签：团队 错误 har 特征 lock 责任 意义 复杂 大量
（1）组织
任何社会都是一个组织的社会，尤其是现代社会更是如此。人们的生活不是彼此互不相干的，而是充满了人与人之间各种形式的交往互动，这就是我们通常所说的“社会生活”。
（2）组织的定义
在广义上，组织是指很多要素按照一定方式相互联系起来的一个系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究这样的系统的。
在狭义上，组织就是指人们为了实现一定的目标，运用知识和技能互相协作结合而成的具有一定边界的集体或团体。组织是社会的细胞和基本单元，是社会运行的基础。
结论：由于个人有所期望，但又无力实现这一愿望，往往需要和他人相互依存，相互合作，联合起来，共同行动，创造群体合力。
（3）组织的特点和分类
组织的根本特征是人，正是由于人的存在，才使组织具有了生命的意义。我们可能把一群人成为一个组织，即使他们没有正式的办公地点，但他们有共同的目标，有一致的行为，甚至相同的观念。
组织的存在一定是为了某个目标的实现。当一个目标仅靠一个人无法完成时，组织就出现了。组织目标是组织存在的第二个重要特征，通过专业分工和协调合作来实现目标。
对于众多的社会组织我们可以按不同的标准给他们分类。按照组织的规模可分为 小型组织、中型组织 和 大型组织。按组织的社会职能不同，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。
文化性组织一般不追求利益，而是一种人们之间相互沟通思想、联络感情、传递知识和文化的社会组织。
经济性组织是一种专门追去社会物质财富的社会组织。
政治性组织是一种为了某个阶级的政治利益而服务的社会组织。
那么按组织内部是否有正式分工关系可分为正式组织和非正式组织。如果一个社会组织内部存在着正式的组织任务分工、组织人员分工和正式的组织制度，那么它就属于正式组织。反之，则是非正式组织。非正式组织可以是一个独立的团体，也可以是一种存在于正式组织之中的无名二有实的社会组织，比如 俱乐部，沙龙会议等。
（4）组织的系统观
组织是一个整体，它由要素组成。强调组织中各要素的相互作用和相互依存的关系。在我们工作中，我们可以看到拥有不同技能和专长的人分别在为他们所负责的任务而工作，二组织结构则是协调所有成员不同活动的基础。
组织不是生活在真空中，而是受到所处环境的社会、政治、经济、文化环境的影响。那么组织与环境间的作用主要有以下两个方面：
1、组织要从环境中获得投入，也就是资源。如果一个组织不能够吸引优秀人才，就不可能使组织存在下去。如果一个组织无法拥有必须的原材料或者资金，也就无法为社会提供产品或服务。
2、如果组织提供的产品或服务没有需求者，那么组织也就难以生存下去。
组织的作用就在于通过转换投入和产出的关系或形态，实现组织的目标，关系如： 投入 ->【技术<>人员<>任务<>结构<>技术】->产出。因此，组织的系统观强调组织必须掌握关键的影响因素、把握因素之间的相互依存关系并认识组织所处的环境。组织内部必须通过人员的有效配置、技术的有效利用、结构的有效调整来保证u其相互依赖的关系，通过调整组织与环境相适应，有效利用环境资源，来保证组织的正常发展。那么，就牵扯到协作的过程：
社会的各级组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的子系统。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。
一个协作的系统是由相互协作的许多人组成的，个人可以对是否参与某一协作系统做出选择，这取决于个人的需要、目标和意愿，组织则通过其影响和控制的职能来协调个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了 有效性 和 能率 两条原则。系统的能率是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。
（5）组织的有效性
组织行为研究的根本目的是要提高组织的有效性。如果我们把那些绩效卓越、经久不衰、长期保持稳定的成长速度的组织称为有效的组织，那么我们就希望找出这些有效的组织所具备的 共同具备 的特征。那么对于企业组织，衡量绩效最明确的指标之一就是利润。
1、如何评价组织的有效性
对于一个组织有效性的评价在很大程度上取决于评价者的角度和立场，评价的时间范围，以及所使用的评价标准。
评价角度：不同的个人和群体会把重点放在组织绩效的不同方面。因此便产生了对组织有效性的不同方面。例如：股东和投资者更多根据利润增长和生产率来评价组织的有效性。而组织的管理人员可能比较强调组织的适应性和创新以及提供产品的质量方面，或员工的满意度方面。组织内的一般员工主要关注组织如何对待自己，组织能给他们提供多少报酬等。要看是什么人从什么角度评价。
时间范围：对组织有效性的评价，在很大程度上取决于评价有效的时间周期。
评价标准：一般来说，评价组织有效性的标准可能来自三个方面：
第一个标准是生产同样产品或提供同样服务的其他相似公司的绩效。
第二个标准是组织过去的绩效水平。
第三个标准是根据组织的期望或计划达到的绩效水平来判断，这是组织自身的绩效目标。
2、评价组织是否有效的指标
不同的组织功能不同，也需要不同的评价指标。位于塔顶的是最终指标。它们反应了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。
位于金字塔中部的是一些中间指标。这些指标是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终指标的范围，它们可以称作结果性指标。对于经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量包括：销售额、生产效率、增长率、利润率、职工满意度、用户满意度。
位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的指标，这些指标大体上反映了顺利或充分实现上述各项中间指标所必需的前提条件。对于经营性组织来说，在这一层次上的硬性指标可能包括：次品数量、短期利益、生产进度、设备停工时间、加班时间、员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚等等。
但是这些指标相互之间可能存在一定的冲突，例如为了增加利润或提高生产率，企业可能胡采取裁员或降低工资的方法，这样必然会导致员工的不慢或抱怨，使员工满意度降低。
3、组织有效性的影响因素
一个组织的有效性受很多因素影响。概括地将，所有的影响因素可以归纳为以下四个方面：环境因素、组织因素、员工因素 和 管理实践。
环境因素中主要在于可预测性、环境的复杂性、外部竞争环境。
组织因素中包含组织的结构与部门的划分是否合理，只能分工是否恰当，不同部门和只能是否能够有效地利用新技术，组织结构是否反映了所用技术的内在要求，组织的设计对组织规模是否合适，是否有利于组织的成长，组织处于什么发展阶段等。
组织成员特点影响，组织拥有什么样的员工，就可以成就什么样的事业。员工是否拥有高效工作所必需的技能，员工个人的目标与组织的目标是否一致，员工是否有强烈的动机去做好自己的工作，员工对组织是否认同，员工是否受到有效的激励去出色地完成自己的工作等。
组织的管理实践队组织有效性的影响，表现在组织的管理政策和制度是否有利于组织的健康发展，信息沟通是否充分，领导方式是否合适，决策是否正确，报酬制度能否保证员工的全身心投入等。
（1）什么是管理
管理是抽象的概念。他们是具有特殊作用的人，他们领导、推动其他人和发觉其他人的潜力（理想）。管理工作是一切人类活动中最广泛的、最苛求的活动，毫无疑问，它也是最全面、最敏锐的活动，并且是最重要的活动。由于没有一种通用的管理理论，管理者就必须熟悉一些已有的主要理论，然后针对各种不同的情况灵活运用。
那么管理理论本身不是一个终极的目标。它只是提供给管理人员一个工具以增加其管理的效能或效率。
1、管理是一种职业
管理是在人际互动的情境中实现和完成的，是一种群体合作的活动。两个以上的人，就产生了人际互动，管理正是在这种互动的环境中发生的。管理工作特别重视情景因素。由于是在人际互动的环境中，管理工作必须考虑环境因素对人的思想和行为的影响。
2、管理是一种观点
美国管理人员坚信，只要坚持以下的态度，就能解决企业面临的问题：井井有条的计划、狠抓培训、对工作的热忱、不断进取。
英国经理们把美国人的观点归纳为4个因素：
第一、拓荒者的精神渗透于美国工业和社会生活中，使得管理者善于抓住机会。
第二、对企业和个人高度信任，企业家受到高度尊重。
第三、竞争的思想深入人心，如果要使企业生存下去，对变革的新年可以防止人们把成功经验看成是固定不变的发宝，同时把失败的经历看成是一次职业上的风险。
3、管理是一种过程
管理是计划、组织、指挥、协调与控制组织机构内的人员以及其他资源以达到组织机构所要达到的目的的过程。包括以下要素：管理者与被管理者、管理活动、管理目标。
4、管理是一种活动
Harold Koontz认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。所以，管理工作的目的是要提高人的生产率（劳动效率）。
各种管理学定义有以下三个要点。第一：管理工作的中心是管理其他人的工作，管理工作的主要目的是通过其他人的活动来收到工作效果。第二、管理、工作是通过协调他人的活动来进行的。第三，管理人员必须同时考虑两个问题：其他人的活动或供与其他人。
那么最通俗的理解就是，管理是通过别人来实现预定的目标。通俗地讲，管理工作部署自己去完成工作任务，而是让别人去完成工作任务。管理的艺术和技术在于如何让人为我们工作。完整的表述如何实现管理的目标呢？人、工作与组织、生产与作业、资料与设备、财务。
（2）管理的功能
主要表现在五个方面：计划、组织、只会、协调、控制。现代的观点一般把管理的功能归纳为四个方面：计划、组织、领导、控制。
1、计划
对未来情况进行选择和设计的过程，它可以帮助组织界定其目标以及达到目标的手段和方法。计划可以使管理者确认为了达到某种目标，如利润、市场占有率等，公司在资源上所受到的限制，知道什么活动才符合公司的既定目标，确定评价一项工作好坏的标准；使管理者衡量和把握工作过程是否朝着目标迈进，进展程度如何，借以采取适当的纠正和控制措施。
2、组织
管理者一旦作出计划、设定了目标、就必须着手设计并发展处一套能够成功地实现计划并达到目标的结构。组织就是建立这种结构的一系列程序，包括部门的设置、工作描述、工作流程设计等。
3、领导
不光之前的要素，还必须有人来领导组织内的成员，保证每个人的行动都朝着实现组织目标的方向。
4、控制
一个人、一个组织或团体有意识地去影响其他人或组织的过程就是控制，以确保组织中各部门和个人的工作是有利于组织目标实现的。领导意味着激励别人，而控制意味着指导和督促别人。控制并不是限制，有效的控制应该是“无所为而为”。
（3）管理者
1、管理者的角色
管理者是全权负责组织或其子机构的人。管理者被授予在这个组织的正式全力，而正式全力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。那么管理者的工作也可分为10种角色。
首脑，作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
领导者，由于管理者管理着组织，就对该组织成员的工作负责，在这一点上构成了领导者的角色。正式的权利赋予了管理者强大的潜在影响力。
联络人，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多，令人吃惊的是，花在上级身上的时间却很少，通常所花费的时间比例是45%、45%、10%。联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的，它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。
信息角色
依靠于下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。人际角色和情报角色之间是有联系的，作为领导，管理者有正式和简单的途径去接近下属和组织外部的各类人，他们比其他任何人都知道更多关于自己组织的事和外部信息。以这种方式，管理者逐步建立起强有力的信息资料库。
那么下来，沟通和信息处理是管理者工作的关键部分。监控者、传播者、发言人3种角色从这方面描述了管理工作。
监控者
管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属、接收他们主动提供的信息。担任监控橘色的管理者所收集的信息更多是口头形式的，通常是传闻和流言。
传播者
管理者必须分享并分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们，当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
发言人
每一位管理者必须随时告知并满足控制器组织命运的人或部门的要求。
决策角色
信息是决策制定的基本投入。管理者在组织的决策制定系统中起着重要的作用。只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。
创业者
管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监督者角色里，总裁不断寻找新思想，而作为创业者，当出现一个好主意时，要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。
危机处理者
创业者角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。每一位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱，因为没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
资源分配者
组织中的重要决策在被执行之前，首先要活的管理者的批准。管理者要做出组织中的重大决策，他们需要分配自己的事件、组织内分配责任、设计组织的结构、决定分工和协调组织的资源使用。
谈判者
管理者花了相当多的时间用于谈判，谈判对于富有经验的管理者来说是一种“生活方式”。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分，因为只要管理者有权把组织资源用于“真正重要地时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。
但是中国企业在运作时同时要注意三方面内容：生活支持、社会政治支持、商业经营。政治职能是中国企业管理者管理角色的一个重要部分。在中国的企业管理运作中，最重要的还是人际关系，而不是商业技巧。假设中国经理人所承担的角色可以划分为两大类：信息类和决策类，信息类包括发言人、联系人和监控者；决策类包括领导者、企业家、分配者。
（2）管理者对组织的支持功能
管理者的功能是随着管理的任务和管理的层次而变化的。当管理任务不同，或者管理是发生在不同层次上时，管理者的职能也在随之变化。对于中国的管理者来讲，一项非常重要的功能就是对上级的支持功能。
管理者的支持功能，首先表现在管理者对上级领导的意图的了解和把握。管理者必须全面、深刻领会上级的意图，体会上级的思想，能站在上级的角度看问题和想问题，并将其内化成自己的指导思想和行动纲领。
支持功能的第二个表现是行动上的服从。可以在思想上与上级领导有不同看法，但在实际执行的过程中，必须无条件服从。
支持功能的第三个表现是服务功能。管理者对上级的支持，不仅表现在对上级的服从上，更不是唯命是从，而是要主动服务。在大政方针确定了以后，具体的执行过程中的细节和步骤，就需要各级管理人员去细化，在执行的过程中，如果遇到问题，管理者应该主动去处理和应对。
支持功能的第四个表现是主动维护公司领导的统一指挥地位，保持公司指挥系统的协调一致和畅通无阻。
（3）有效的管理者所应具备的资质
管理工作是多方面和多层次的，这就决定了一个有效的管理者应包括多方面的管理资质，如下：
1、自我管理的资质
包括评价自己优势和劣势的能力；建立和追求个人和职业目标的能力；平衡个人生活喝工作的能力；学习新技能--包括新的技术活变化的技术和技能、行为和态度的能力。这些能力是需要终生学习的。自我管理资质的核心包括：
理解自我和他人的人格和态度。
准确地认识、评价和解释自己、别人和所在的环境。
理解自己和别人与工作相关的动机和情绪，并能依此行动。
建立和评价你自己的工作、生活和发展目标。
承担起管理你自己和你的职业的责任，能应付压力的情境。
如果你不能准确地认识和评价自己的价值观、态度、行为方式，你就难以建立起管理多样性的技能，因为这里的多样性是与你的文化新年、行为习惯不一样的。
2、沟通管理
包括传递、接受、理解、资料、信息、思想和情感的能力，包括书面和口头信息，言语和非言语信息，电子信息等等。沟通管理资质的核心包括：
向他人清楚地传递自己想表达的信息、观点和情感。
向他人提供建设性的反馈。
主动倾听，包括整合信息理解对方表达意思，通过提问向对方提供适当反馈并使信息完整的过程。
使用和整合非言语交流的信息，如，面部表情，肢体语言等。
通过言语交流向其他个人或群体表达自己的观点、肢体语言等。
通过书面交流传达资料、数据、观点和情感。
运用电子信息的资源，如电子邮件和Internet网络等。
3、多样性管理
多样性管理包括分析和评价每个独特个体或群体的特征，接受这些特征并将其作为可能构成组织优势的潜在资源，接受这些特征并将其作为可能构成组织优势的潜在资源，尊重每一个人的特殊性。差异化管理资质的核心包括：
简历一种宽松的组织环境，使它能够容纳与管理者本人特质不同的各类成员。
向具有不同特征、经历、观点和背景的人学习。成员间的差异往往是组织创新的源泉。
与那些工作能力强、对组织的贡献大的个人和团队进行交流和持续合作，而不要去考虑他们的个人特征。
面对组织中一些可能因为个体差异而存在偏见的事件中表现出果断的领导力。
在遵守政府法律法规的同时，也使用适合与本组织的多向性管理的规章制度。
4、伦理道德管理
区分正确和错误的价值标准和原则结合到决策和行为中。
5、跨文化管理
理解并尊重某种文化的独特之处，尤其是可能影响一个人行为的哪些特征。
分辨并理解与工作相关的一些价值观，如个人主义还是集体主义，以及人们选择会对他们的决策和在组织里的行为方式有什么影响。
理解并激励持有不同的价值观和态度的成员。
处理好一些特殊的情况，比如某些任务需要在国外完成时，应尽可能地考虑当地的经济波动、政治动荡、文化冲突、法律环境等等。
6、团队管理
团队管理的资质包括开发、支持、促进、领导群体实现组织目标的能力。包括以下几个方面：
确定所处的条件下是否适合使用团队，如果适合，应该选用哪种类型的团队。
参与团队设计清洗合理的绩效目标的过程或进行指导。
参与或领导确定团队及其成员的责任和工作过程。
传达一种团队共同目标的信念，而不是强调个人目标。
使用科学的方法进行团队决策。
处理好团队中的个人的或是有关工作的冲突、防止矛盾激化。
能够评价个人和团队的绩效，看预期目标是否完成，需要时能够采取合适的纠正措施。
7、变革管理
变革管理的资质包括个人责任范围内，辨认并实施针对人、任务、战略、结构或技术所需要的调整或完全的变革的能力。包括：
能够把前面6项能力用在诊断、发展和采取必要的变革措施上。
在计划变革的过程中提供必要的领导。
诊断出具体情境中支持或反对变革的是哪些力量。
在实现组织变革的过程中使用变革的系统模型。
积极搜索、学习、共享和使用新知识，追求持久改进、提升和创造，不断达成新的组织目标。
（4）有效的管理活动与成功的管理活动
传统的管理：决策，计划和控制。
沟通活动：交换日常信息并处理书面资料。
人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训。
网络活动：社交、政治活动、与外部交往。
成功的管理者（根据在组织内部晋升速度来衡量）与 有效的管理者（根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定） 社交网络对管理者的成功贡献最大，人力资源管理的贡献最小。对于有效的管理而言，沟通的贡献最大二社交的贡献最小。
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