标签：特定 完成 策略 重点 质量控制 阶段 成本 知识 建设
PMP考试4小时，200道题，100多页的试卷，还要涂答题卡……如果平时没有强加训练，时间还是非常紧张的！1．项目管理概述：
(1) 不同项目有不同的制约因素，同一项目在不同阶段有不同的制约因素和目标。(一般和个别原则)
(2) 项目型中项目经理权力最大，职能型中权力最小。矩阵中从弱到强，权力加大。
(3) 项目一开始风险最大，变更代价最小；项目后期风险变小，变更代价变大。
(4) 项目经理可以选择、控制的是组织过程资产，剩下的是事业环境因素。
(5) 协调员有一定权力，联络员无
(6) 五大过程组和十大知识领域,横向、纵向都要记住，常考的是做事的流程、顺序。
2．启动：
(1) 看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选项目章程。没有的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。
(2) 干系人要全部识别，重点管理，尽早参与。(3) 项目是否值得投资，选商业论证
(4) 有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述，选项目章程。
(5) 章程内容，必须记住：三高二总，发干委，审假因目标
三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险
二总：总体里程碑进度、总体预算
发：发起人及批准章程人员姓名职权
干：干系人清单
委：委派的PM及权责
审：项目审批要求
假：假设条件和制约因素
因：项目目的和批准原因
目标：可测量的项目目标和成功标准?
3．规划：
(1) 项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。
(2) 首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书。
(3) 关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径上的活动浮动时间为0（选项常考问这个活动浮动时间，80%的答案都是0，首先判断是否在关键路径，很少让你用7宫格去推……）。
(4) 看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。
(5) 看到如果……就……选假设情景分析
(6) 进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工，CPI>1 SPI<1，然后CPI<1,SPI>1了，问发生了什么事：赶工！。
(7)自上而下(专家判断、类比、参数)，领导很忙、让PM快速估算：类比估算。
(8) 三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。
(9) 储备分析：应急储备和管理储备
(10) 质量规划是制定标准，成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。
(11) 看到规格，是质量测量指标。
(12) 看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。PMP考题里，如出现”沟通管理计划“80%的时候都是首选答案！
(13) 看到有责任不清，选责任分配矩阵。
(14) 风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。
(15) 看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。
(16) 看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。
(17) 看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。
(18) 看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。
(19) 看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。
(20) 看到不知道变更找谁，选变更管理计划。
(21) 干系人管理计划要去除敏感信息。
(22) 看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件
(23) 积极风险：提高数量、开拓质量
(24) 冲突问题：?
4．执行：
(1) 定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。
(2) 看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；项目人员要谈判。
(3) 团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段；”开始建立信任“，选规范阶段；”像一个有序的单位“，选成熟阶段。
(4) 冲突管理5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。
(5) 干系人对结果不满意，选管理干系人期望(管理干系人参与)，这时问依据什么，选干系人管理策略(干系人管理计划)。
(6) 看到卖方不清楚，选投标人大会。
(7) 看到过程改进，选质量保证。
5．监控：
(1) 看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。
(2) 挣值计算要会，EV，PV，AC。 SV = EV – PV， CV = EV – AC， ETC = BAC-EV 或（BAC-EV）/CPI， EAC = BAC – CV 或 BAC/CPI。
(3) 看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。
(4) 看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图
(5) 找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。
(6) 找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图。
(7) 找到最主要的原因，PM怎么做，用帕累托图
(8) 新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理员
(9) 采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查(采购绩效审查)。
(10) 有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。
6．收尾：
(1) 项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收。
(2) 项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。
(3) 项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结。
(4) 看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计。
(5)项目完成或终止，选“经验教训”
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