OKR源自德鲁克和格鲁夫，跟谷歌是天作之合：4星|《这就是OKR》

作者以实习生的身份加入英特尔，跟格鲁夫有交集，见证了格鲁夫在英特尔创立OKR的过程和英特尔使用OKR作为管理工具在芯片领域打败摩托罗拉的过程。

格鲁夫创立OKR方法的思想源头是德鲁克名著《管理的实践》的“目标管理和自我控制”思想与方法。

后来作者在谷歌初创期帮助谷歌实施OKR。

书的前50页讲的是上面说的故事。后面是一些公司/组织采用OKR来达成目标的案例，偏虚。

前面50页值4星。后面的内容看不看两可。

前50页提到实施OKR的两个我认为比较重要的原则：

1：OKR必须是组织内部所有人都参与才有可能成功，领导不能例外；

2：需要有导师来指导组织内的OKR实施。

总体评价4星，非常好。

以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我根据上下文补充的信息：

1：在英特尔公司的管理实践，对我在太阳微系统公司的工作帮助颇大，而且至今仍能给我很多启发。这种管理方法就是。目标与关键结果法。(Objectivesand Key Results，简称OKR)。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。P9

2：与任何管理系统一样,OKR的实施效果可能很好也可能很差,而本书的目的正是帮助读者好好地运用OKR。毫无疑问,对于那些在工作场所追求高绩效的人来说,目标是非常必要的。P12

3：在随后的半个世纪里,超过1000项研究证实了洛克的发现,并认为“这是整个管理理论中最经得住检证的观点之一”。在该领域的实验中,90%的结果都表明:明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。P13

4：但是,怎样才能使员工保持理想的敬业度呢?德勤公司进行的一项为期两年的研究发现,没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性,并提升工作满意度。P14

5：谷歌公司和OKR的联姻绝非偶然,而是天作之合,就像一个基因无缝转录到了谷歌公司的mRNA(信使核糖核酸)上一样。OKR是一种弹性的、数据驱动的方法,适用于自由的、崇尚数据的企业。同时,OKR能够为开放源码、系统及网络的团队提供透明的信息。OKR鼓励“有益的失败”,这正是两位当时最大胆的思想家的勇气之源。P14

6：重复使用的任务完成方式。这三位巨头共同为OKR的成功奠定了决定性的基础,勾勒出了OKR的关键成功要素:信念和高层的支持。P15

7：但是,也许没有任何一个组织,哪怕是英特尔公司,能够在全面推广OKR方面比谷歌公司做得更为有效。尽管概念很简单,但格鲁夫的OKR实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通。我们不只是做一些列表,然后检查两遍,而是在锻炼能力和设定目标。不劳而获是不存在的,只有在经历一些痛苦之后,才能得到有意义的收获。P17

8：许多公司都有所谓的“7人原则”,即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下,谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时,直接向他汇报的下级多达20位。P18

9：他【格鲁夫】继续说道:“在英特尔公司,我们采取完全相反的做法,你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。”因此,公司的口号就是:“英特尔说到做到.” P30

10：严格来说,他的“目标和关键结果”并非凭空想象而来,而是有一定基础的。在此过程中,格鲁夫追寻着一位在维也纳出生的传奇人物的脚步,他就是首位伟大的现代商业管理思想家——彼得·德鲁克。P31

11：1954年,德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是安迪·格鲁夫管理理念的基础,也是现在所说的OKR的起源。P33

12：这里的“关键结果”似乎是格鲁夫独创的术语。为了避免混淆,我将格鲁夫的方法称为OKR——新方法几乎全面否定了旧的方法(见表2.1). P35

13：在格鲁夫时代,OKR是英特尔公司的命脉。在每周例行的一对一见面、每两周一次的员工会议及月度和季度部门审查中,OKR都是讨论的重点。P36

14：从本质上看,格鲁夫是一个解决问题的人。正如一位熟悉英特尔公司历史的人所说,格鲁夫明确地知道自己想要什么,以及如何实现。从这个意义上说,他有点像行走的OKR。P38

15：有近100人参加了这场会议。安迪所说的话,很快就传达到了公司的各个层面。当时的英特尔公司,是一家估值数十亿美元的公司,而决定性的转折就发生在那一瞬间。直到今天,我也从未再见过这样的场景。P55

16：平托车的追尾事故导致了数百人死亡,数千人严重受伤。1978年,福特公司召回了总价值150万美元的平托车及其姊妹车型Mercury,这是汽车发展史上金额最大的一次召回事件.公司的资产和声誉都因此严重受损。回顾过去,福特公司并不缺乏目标或关键结果。但它的目标设定过程存在着致命的缺陷: P69

17：OKR越野心勃勃,其忽视重要标准的风险也就越大。正如格鲁夫在《高产出管理》中所写的那样,为了保证质量并推动量化的可交付成果,一种解决方案是将关键结果进行匹配一用以衡量“效应和反效应”。P69

18：OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候,“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看,OKR就是正在进行的工作,它并不是一成不变的。P71

19：目标设定也有一些基本的规则:关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的,产出和投入的组合(匹配)对其有所帮助。最后,完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现,那就不是OKR了。P71

20：OKR系统有一个优点常常被低估,这就是它的可追踪性,这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。传统的目标管理体系非常僵化,管理者设定了目标,但是,这些目标不容易调整,还容易被遗忘。相反,OKR系统是灵活的,P147

21：要使OKR系统有效地发挥作用,整个组织,包括高管团队都需要使用这套系统,没有例外,也不能随意退出。P149

22：为了促使这些人尽快应用OKR系统,最好的做法是指定一个或几个人作为OKR系统的“导师”。多年来,谷歌产品部门的这一角色由高级副总裁乔纳森·罗森伯格担任。P150

23：OKR管理方法给公司的员工带来雄心壮志。如果安迪·格鲁夫是OKR过去的终极守护神,那么,拉里·佩奇就是OKR今天的大神父。在技术上,谷歌代表无限创新和无止境的发展。在OKR领域里,谷歌的名字就代表着指数级增长的目标,或者作家史蒂芬·列维所说的“10倍速”原则。P179

24：用户能够在YouTube上学会绑好领结当然很好,如果这就是他们想要的全部,他们会选择|分钟的那个教学视频。但这不是YouTube的使命,至少不完全是。我们的使命是让用户参与并互动。根据这个逻辑,用户观看10分钟视频中的7分钟(甚至是10分钟视频的2分钟)所获得的快乐要远远高于|分钟的教学视频。P210

25："日均观看时长。受两个因素驱动：日均活跃观众量(或DAV)及每日人均观看时长。YouTube在第二个指标方面已经做得很好了，很难再送行突破。我们发现，深化关系比建立新的连接要容易得多。但我们的研究也发现，相对于让现有用户的观看时间提高到两倍，我们在扩大用户数量方面有更好的潜力。更何况，我们需要新用户，P216

26：领导者们历经苦痛才深刻领悟到的一个教训就是“不要把人数字化”。即便是彼得·德鲁克,这位目标管理的首创者,也认同标准化管理的局限性。P225

27：正如现在使用的基于季度的OKR管理法已将年度目标管理法淘汰出局一样,我们也需要一个类似的工具来对过时的绩效管理体系进行革新。简而言之,我们需要一个新的人力资源模式来适应新的工作环境。这一模式就是持续性绩效管理体系，用于取代当前的年度评估体系。P226

28：持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的：对话(Conversation)经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用；反馈(Feedback)同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向；认可(Recognition)根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。P226

29：和OKR一样，CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CFR是有效沟通的"刺激物"，它能激发OKR,并将其送入正确的轨道。CFR是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理"直击要害"。CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量，也使得OKR更加人性化。P226

全文完

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