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对，创业是一件九死一生的事，这点我们一直很赞同：一家伟大企业的诞生，方向、能力、运气……所有内部和外部因素缺一不可。
一份商业计划书并不足够问清楚本心和前路，你可能需要一张更简单直白的清单，想清楚产品如何做、用户需求如何找、战略如何规划，竞争危机如何应对，以及，“我什么时候可以计划去上市敲钟”。
划掉其中的错误选项，少走弯路避开坑，或许能帮助你更好地理清企业建立和运营过程中的思路和进度，让创业路上的每一步走得稳一些，再稳一些。
这20个问题，就像创业公司的“普鲁斯特问卷”：问初心、问实力，也问未来。分享硅谷产品经理Slava Akhmechet的初创企业20问，欢迎对号入座。
无论提供实物、软件还是服务，产品要考虑的第一优先级永远是：是否有用。
一个好的产品是能解决问题的——这就是我们常说的「需求」，无论何时，需求和用户永远是第一位的。
管理学大师彼得·德鲁克在《The Essential Drucker》中甚至说，“企业的合理宗旨或许只有一个：那就是创造顾客”。为了搞清楚什么是用户真正需要的，必须要问？
下面这些问题看似简单，却是企业发展的元问题：
计算机语言Lisp领域专家Richard Gabriel一直推崇“简单之美”，就是从用户角度出发的典型例子。在著作中，他认为用户对软件的接受度其实是“更坏就是更好（Worse is Better）”，即牺牲功能丰富性，优先选择功能实用性。
相比大而全的完美，更从实践出发，先实现简单的部分功能，随后不断修正、完善、再上线——小步快跑，快速迭代，几乎是互联网行业的共识，尤其对于资源要花在刀刃上的初创企业而言。
伟大的产品，通常都相当简洁
多训练自己思考现有其他企业的用户需求和痛点，借鉴经验，同样有效。比如，不妨跟随风头机构AndreessenHorowitz Fund分析师Benedict Evans一起思考这个问题：Apple寄予厚望的TV Shows解决的痛点是什么？这或许能帮助你进一步理解苹果在下一个十年的进化思路。
“为消费者设计产品”（ for the customer）还不够，要尽量做到“站在消费者立场设计产品”（atthe customer）。
设身处地很重要：
就像Tinder Tinder的首席产品官BrianNorgard说的那样，用户不在意产品的创始人是谁，有什么创业故事，有多复杂的功能，这些信息毫无必要。用户只在意你的产品是否解决了他当下最大的需求，是否省钱省时间，是否有“爽感”。
记住，满足个人利益是第一要义。
把自己当成目标用户来思考问题，不应该仅仅是一句话，而要落实到产品研发、运营、推广的方方面面上，比如在为新产品发布撰写新闻通稿时：
从用户出发，不仅是搭建产品的核心，也是公司运营增长的起始点。回到公司本身，从零到一的增长到底是怎么开始的？
创业初期必然需要做大量短期内看不到回报的工作，比如主动推销，招募新用户。“等人上门”只会让公司陷于被动。
启动之后，增长的天花板进一步取决于市场会有多大。如果感觉很模糊，不如参考下面这个公式，进一步进行推算：市场规模=用户数X年度合同价值（ACV）
年度合同价值（Average Contract Value）在toC企业中对应客单价概念。而在to B企业中，对于SaaS服务提供商们来说尤为重要。ACV，即合同大小，是衡量企业营收的一个重要指标。
根据客户价值的不同，我们可以把客户从大到小分为是大象级、鹿级和兔子级等。一只企业独角兽的诞生，都是瞄准客户类型并且对症下药的结果。
ACV值直接导向了不同的成单和后续服务方式：ACV值较小的合同订单，可以通过电话销售，或者自助服务的模式来快速完成；ACV值较大的订单，则需要客户经理/代表到客户现场进行拜访，也需要投入更多的销售资源来获得与维护。
在产品迭代和用户获取都走上正轨之后，保持高增长速度离不开持续融资：
市场大环境我们无法左右，但对待融资的正确观念和方法论，至少能保证你不会成为哪个潮水退去在裸泳的人。风险投资人兼创业者Mark Suste认为，初创企业融资其实也是一个“销售+营销”的过程。
在融资前，到底见多少个投资人合适？Mark Suste建议，从一张包含约40位“合格”投资者的名单开始。并按照机构实力、业界口碑、方向匹配程度等分成三种类型，其中A档机构8-10家，B档机构8-10家，C档机构20-24家。那些有很大投资意愿、同时你也非常愿意被其投资的A类型投资机构，值得你花很大努力去研究、建立联系。
在新一轮融资过程中，你精力中的20%会用于初步沟通，30%的精力用于分析双方匹配程度和争取投资，剩下一半精力用在配合最后的尽职调查上。
对一家企业来说最重要是什么？很简单：人和事。把人管理好、留住；把事做漂亮、做利索。战略和管理，都是在这两者间寻找动态的平衡。
如何制定战略？
“首先在制定战略前要有愿景。然后，要想清楚谁来参与讨论和制定战略，并慢慢让战略成为共识。最后要明确在不同阶段，战略的制定要与之相对应。”
阿里巴巴总参谋长曾鸣这样概括阿里的20年。
特斯拉内部有一个「10年大师计划」（MasterPlan）：
这就是一个完整的10年计划雏形。在此基础之上，还应该进一步落地成全公司所有人的共识。
“战略不是董事长脑子里头的想法，而至少是VP甚至普通员工能开口说出来的那张图景”公司人人清楚的战略才有意义。
特斯拉「10年大师计划」
毕竟，创业永远是一件在投资未来的事。哪怕当下很难，也总是需要心怀相信。相信自省是良药，随时追问，随时调整航向，也随时准备推翻重来；相信专注是必需品，既保持向下看的胸怀，也有向上走的气魄；相信包容协同是力量，和员工、合作伙伴、甚至包括对手一同战斗。
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