标签：训练 未能 作用 制作 也会 社会 做什么 关注 付出
在初谈领导力中，我们讨论了领袖的两个核心任务：决策制定和决策实施。
在领导力—决策制作中，我们讨论了如何制作决策。
在本文中，我们将讨论如何实施决策。
很多时候，决策的实施是由团队成员进行的。因此，如何调动他们的积极性，让他们充满干劲地去实施决策便是核心方向。
当然，实施决策前，我们需要先让团队成员理解决策，理解要做什么和为什么这么做。
那么，成员的积极性会受什么影响呢？
报酬和可能性。
报酬是成员能获得的东西，而可能性就是成员如果怎样怎样做，就可以得到那些报酬。
另外一个很重要的点是，积极性可以分为外在的积极性和内在的积极性。
举个例子，如果一个教师认为教书只是一份工作，只是为了领工资，对教育本身并不感兴趣，那么他的积极性为外在的积极性；
如果这个教师很喜欢教育，认为工资是对他教育工作的奖励，那么他的积极性为内在的积极性。
即积极性的外在和内在区别于对报酬的看法。
外在的积极性视报酬为目的；
内在的积极性视报酬为奖励。
影响成员的积极性的东西不仅仅是报酬和可能性，还有成员对它们的看法。
人们什么时候会为得到奖励而付出努力？
a. 当人们认为他们有能力去付出，随后得到奖励时；（触手可及的蛋糕，expectancy）
b. 当人们认为付出足够多就可以得到奖励时；（奖励不是内定好的，而是可以公平竞争得到的，instrumentality）
c. 当人们认为奖励值得他们去付出时。（奖励是有价值的，而不是毫无意义的，valence）
举个例子，假设sam有一个农场，并打算免费提供一年份的汽油（奖励）给下一月在农场中表现最好的员工。
Tom是那个农场的员工之一，Tom会因为这个奖励而提高他的积极性吗？
首先，Tom会判断自己是否有足够的训练和技能去表现好。如果他认为自己能力不足，并没有可能去成为表现最好的员工，则他的积极性并不会提高。（触手可及的蛋糕，expectancy）
然后，Tom会判断Sam是否真的会把奖励给表现最好的员工，而不是内定给与Sam关系好的某个员工。（奖励不是内定好的，而是可以公平竞争得到的，instrumentality）
最后，Tom会判断这个奖励是否有价值。如果Tom并没有车，平时是坐巴士上班的，那么这一年份的汽油对于Tom来说是毫无意义的，故积极性不会提高。（奖励是有价值的，而不是毫无意义的，valence）
因此，管理团队成员对奖励的看法，可以调动他们的积极性。（即设立奖励时，要考虑这个奖励是否是有价值的、是否是触手可及的、是否是公平的。）
管理对奖励的看法时，b和c比较好解决，a涉及到了团队成员的自信问题，这里着重讨论一下。
有些时候，成员会感到很迷茫，不知道自己是否有能力完成某个任务，这种时候，领袖就应该去帮他们重拾信心。如何做？
培训！
在这里，培训有两大作用：
1. 让成员获得必要的技能，从而有能力去完成某个任务；
2. 让成员重拾信心，有信心去完成某个任务。
通常情况下，要完成一个任务，是需要多个人共同完成的。这就意味着在A成员的努力付出与奖励回报的之间，其他人成为了潜在的影响因素。
我们很容易陷入某些社交困境，如：由于人们都是自私的，不想卷入别人的问题中。如果团队成员每个人都是这样的，那么很可能大家都没有为组织创造价值。
举个例子：A成员想召开一个会议解决某个问题，故把此问题的相关资料发给了那些需要参与会议的成员（B,C,D,E），且让他们先阅读那些资料，从而在会议上讨论。
会议召开时，A发现其他成员都没读过那个资料！会议没法开始讨论，故A现场重发资料。
在这个例子中，B,C,D,E都希望其他人能解决这个问题，而他们并不需要投入自己的资源（时间、精力等）进去。
结果，大家都没投入资源，问题没能得以解决。
白嫖（free riding）和社会性惰化（social loafing）。
白嫖就是人们不投入自己的资源，希望别人会为组织作出奉献，然后他们可以在不付出的前提下，享受组织带来的利益分享。
一个更不容易察觉的版本，叫社会性惰化。它出现的情况是，某位成员假装在做本职工作，为组织做奉献，实际上且没有在做奉献。
社会性惰化是一个麻烦的问题，因为我们很难分辨出人们是否真的在很努力地工作还是假装的。
减轻社会性惰化现象出现的方法之一是，团队每个成员的分工明确，能检测个体的成绩。
另一个值得关心的概念是defection(大概翻译为背叛？)。
背叛（defection）就是人们决定不去做他们自己的本职工作。
白嫖和社会性惰化都是背叛（defection）的具体表现。
背叛（defection）可分为进攻型背叛（offensive defection）和防御型背叛（defensive defection）。
进攻型背叛（offensive defection）就是人们希望在不做自己本职工作，不投入自己的资源的前提下，公共利益还是会被制造出来，他们能从中分一杯羹。
如果团队中每个成员都处于进攻型背叛（offensive defection）的状态，那么公共利益就不会被制造出来。
防御型背叛更为麻烦，它反映的是人们担心其他成员没有在做本职工作，没有在贡献，他们不想吃亏，故也不做本职工作，也不贡献。
因此，社交困境会影响人们的积极性。
如果成员A在进行的任务需要多个人共同协作完成，但A不能指望其他成员会完成他们的本职工作，故任务无法完成，A也的积极性也会大打折扣。
故，我们需要重点关注社交困境是否出现，并且根据具体情况，找到解决方案。
决策实施前，制定计划是这样的：
很多时候，决策实施时，是这样的：
大家是在按计划进行，但进度落后，当计划进行都某个程度，大家察觉到了，如果按这效率下去，最终结果如下图：
当大家察觉到势头不妙时，这个时间节点被称为mid-point transition。然后大家会奋力直追，（此时的转变称为process revolution）如下图：
虽然效率提高了，但还是达到不了一开始预定的结果。
一般情况下， 这种效率转变（process revolution）会出现的比较晚，以致于未能达到预期结果。
甚至，有些时候，我们没办法察觉到进度落后了，导致效率转变从未出现。
那么，如何把效率转变出现的时机提前呢？
制定进度里程碑，把大任务分为多个小任务，如下图：
这个进度里程碑可以让大家提前发现进度是否落后，并据此作出改变。
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