技术总监的三板斧

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作为一个老技术人，今天不聊技术，就聊点技术人员职业发展的事情：对技术管理岗位的认知，比如技术总监。

 

 

先贴一张技术人员职业发展路线图，按照管理路线和技术路线区分。在国外管理路线和技术路线的职位会按照 IT Manager 和 TechLead 去区分。

 

 

但在国内其实是没有纯粹的管理路线，管理岗位中一定有具体技术工作的要求。今天我说说对“技术总监”岗位职能要求的理解。

我理解技术总监的权责范畴应该包括：

?技术性工作

?管理性工作，分为人员管理（即团队管理）和项目管理

在技术型工作中，我认为更多考验的是一个技术管理者的技术深度和广度，而管理性工作中，更多考验的是一个技术管理者对于复杂人和事的协调能力。

一、技术性工作

对于一位优秀的技术人员而言，应该具备如下几种技术能力：

关键性技术能力

架构设计能力

工程管理能力

而一位技术管理者首先应该是一名优秀的技术人员，必须能在这三种技术能力之间游刃有余。

关键性技术能力

你也可以把它理解为技术难点的攻克。我曾看到过朋友圈包括饿了么 CTO 张雪峰、钉钉 CTO 一粟等，在团队面前现场 Coding 演示某些难啃骨头的解决场景。

不要求技术管理者写代码，但是在某些风险性大的技术场景里，技术管理者必须能亲自上阵，以免团队成员解决不了“甩锅”的时候可以接得起来。

而且了解团队的代码情况，融入团队的代码编写，也方便对系统架构的掌控。另外，作为示范代码，能够让管理者在团队中更好的立威。

架构设计能力

我们在说到架构设计的时候，一般会提到“技术架构”和“业务架构”，脱离业务架构的技术架构一定不会成功。这就要求技术管理者对业务有良好的理解能力。

而且架构的设计不仅仅是指能画架构图，能写架构文档，能把热门技术堆砌到图纸上；一个没在工地上跑过的建筑设计师一定不会造出好的大楼。

反之，一个不做架构设计就想写出好系统的技术人员不是天才就是傻子。架构的设计要更好的考虑运行效率、业务的可拓展性 /伸缩性，特殊场景的分模块管理等。

如果做不到这些，系统将随业务的进展越来越冗余，最终将为如何“解耦”操碎心，“重构”往往就在这样的场景下被提出来，这是对系统和业务的具有伤害性的选择。

所以作为技术总监，必须要有大的视野去组织模块和架构，避免早期的设计缺陷造成痛苦不堪的晚期“重构”。

工程管理能力

很多人对“工程管理能力”感到陌生，如果我把这块分开说为“性能”、“运维”和“效率”大家就好理解了。我们更多的认为工程管理能力关系到稳定性和效率上。

小团队当中，工程管理能力往往价值体现不大，但当遇到一个大团队的时候，大团队的运转稳定性和效率就会成为突出问题。

这里面主要包括持续性优化的能力和工具化使用的能力，并且需要较多的靠近流程管理和业务理解，有比较多的细小和琐碎事情。

我见过很多技术管理者开发出身，但是晋升到管理者的岗位后，不得不去了解运维之类的事情。这些都属于工程管理能力的范畴。

二、管理性工作

团队管理，即人员管理

很多技术人员都很厌恶管理工作，让一个常年跟没有脾气和情绪的机器打交道的技术人员，去应付心思千万的人员管理，听上去确实很有挑战。

但你要知道，管理的目标是实现组织目标，最重要的是制定管理标准、贯彻执行和校验结果。

而这些也并非非要管理者亲力亲为，我们在组织的构建中强调的搭班子，就可以安排一些在这方面擅长的人以“副总监”甚至是“项目经理”“助理”的职位存在。

我觉得一个技术总监要分出 30% - 40% 的精力在团队的管理工作上，主要包括这些方面：

绩效考核

关于技术人员的 KPI 一直是一个千古难题，并且热度不减。难就难在技术人员工作的质量难以量化，并且受不可控因素的影响太多。

我认为给技术人员的绩效指标达到两个目的即可，一个是量化可量化的东西，一个是鼓励他的积极性。

所谓量化可量化的东西，通常我们会认为是指在时间进度上量化或者 Bug 数量、项目数量等。

但也可以将能保证“质量”的因素模块化，分模块量化，当然这个要求比较高。

因为所谓保证质量的模块，是需要技术总监确定至少是建议性，而不是丢给技术人员自行设置，比如设置必须要完成的单元测试指标、质量监控指标等。

很多人会问需不需要在技术人员的考核指标中设置业务指标，我认为在业务相对稳定的情况下是有一定有可行性的。

业务指标可以帮助技术人员更好的理解大团队的目标，知道在业务环节中技术价值的体现，更好的发挥主动能动性。

组织结构设计和人员招募

我认为组织结构设计更好的关乎团队的效率和能力发挥，包括岗位的增删减，扁平化结构还是梯度化结构，什么样的人安插在什么样的岗位上，这也是管理者应该懂得一门大课程。

而招聘上，我只想说，对于技术总监而言抓重点岗位，普通岗位的招聘可以由经理去进行，但不要小觑招聘，寻找团队平均能力以上的人是一个团队走的远的基础。

阶梯人员的培养

我比较在乎这点，就像我并不认为一个人的成长是顺其自然，我认为每个人的成长中都是受到重要的人和事的影响的。

环境对于一个人的成长非常重要，要尽可能的去创造可持续成长的环境，包括如下三点：

Code Review ，我认为有必要性。

技术团队内部技术方案的评审，最好的学习往往源于把手里的工作做好。

外部的学习和讲座，最怕坐井观天，最后被时代抛弃，不要抱着工作不放，要想象一下未来的世界和你的位置。

跨部门的沟通协调

对于技术总监而言，除了处理部门内的事情，部门外的事情也需要一定的协调沟通。

但是我并不建议多花时间在外部的会议和沟通上，更多的沟通是跟随项目走，由项目负责人去跟进和反馈即可。

你只需要协调那些别人要不来的资源，当然你能要的来，大部分原因是因为你在公司的威信，你曾给过别人的帮助。

项目管理，即对事的管理

很多公司会设立有项目经理的角色，这块就不怎么需要技术总监来操心；但反过来讲，每一位技术人员也都身兼项目经理的角色，而技术总监一定是最大的项目负责人。

有关项目的事情会比较琐碎，但完全可以按照项目负责人分配下去，技术总监需要的是指定负责人、过问项目计划和进度，另外就是在项目推进遇到阻力的时候，去解决问题。

主要包括这两方面：

项目进度：项目评审，确定项目计划；检查进度，进度延迟预警；项目验收和总结。

资源协调：人员协调，包括项目组人员以及编外人员的支持；IT 设施协调，包括硬件、软件系统等，公司内资源还有公司外资源。

写在最后

有一种说法，领导就是要拿别人拿不到的资源，做别人做不了的决定，承担别人承担不了的责任。

但是，我想说技术管理者难度更胜一层，技术管理者要先有专业性，再来领导力，需要像医者一样的仁心仁术，而不是简单粗暴的工厂管理。

我也不认同很多人认为的随着时间的增长，技术人终将成为技术管理者，否则何来的“中年危机”，不是时间的累积就能得到质的变化。

我身边也有很多技术管理者经常感叹：“感觉自己做到技术总监就到头了，未来乏力。”

只想说，从技术能力的成长，到复杂事物管理能力的成长，再到视野和决策能力的成长，这才是一个技术人员，从程序员到中层管理者（技术总监）再到高层管理者（ CTO ）的能力成长过程。

 

 

如果你觉得乏力，或许应该多出来看看，毕竟有些东西是靠钻研出来的，有些东西是靠多行路、多交流得出来的，比如情商和视野，见闻的东西多了就知道该如何处理了。