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下面两张图可能让大家有一个印象：苏宁的业务是很复杂的。2012年，第一次接触苏宁的时候，我还在IBM工作，单纯地想苏宁不就是卖电器的吗？可能直到今天，很多人还是有这个误解。实际情况当然不是，这是非常大的误解。比如苏宁有体育版块，包括江苏足球以及今天的国际米兰。苏宁的零售是全品类经营，不只卖电器，还卖其他商品。上市的公司只是苏宁云商，苏宁没有上市的置业，包括酒店、房地产等。这么多业务都需要IT总部去支持。
接下来看看各个端。今天讲的数字化，location based service，各个端都要支持。后端这么多业务，需要组合起来，要IT去支持。这是一个Context。做技术、做架构师要有一个上下文，要考虑处理的场景是什么。以前有这么多的业态，只要处理好复杂的业务就好了。但今天开始走到了数字化，有移动端、PC、各种各样家庭互联网，流量是不可控制的。要处理的是很复杂的业务逻辑和海量交易，那么，IT怎么去支撑这些业务和交易。
做技术的人，要回答两个问题。第一个是关于价值的问题，做技术的没有直接价值，除非你对业务做了贡献，如何帮助公司的业务快速发展， 或者技术自己就是业务。第二，别跑得太快，否则结果不稳，摔倒了。大家都很关心：系统是不是宕机了？服务是不是不可用了？所以要进行平衡，如何做得既稳又快。苏宁IT有一个战略口号“稳定、安全、极致快”。任何一个应用、服务都要做到既稳定又安全又要快。这是一个理想，我们永远在为这个理想努力。
站在我的角度，考虑的是怎么能够去平衡。大家记住，架构师有一个Context，做的任何设计都不是理想的，是有上下文和限制的，在这种情况下你的架构要能支持一定程度的稳定、安全、极致快。从技术语言的角度，就是功能性和非功能性。当IT技术变成很核心的生产力的时候，这些非功能性的需求，对于系统来说就变成功能性需求。监控、可用性、可靠性等，这是功能性需求。不能说一个服务只要上线就好了。能监控吗？生产能看到吗？可用性能保证吗？有没有考虑失败的时候对业务的影响？它的可靠性怎么样？对别人服务的承诺、契约在极端的情况下会改变吗？这是苏宁，也是所有IT团队要去考虑和处理的一个问题。
企业的架构演进
下面从业务和技术的角度，给大家分享一下这种挑战苏宁是怎么做的。我分享更多的是，在做的过程中特别困难、甚至今天都在努力克服的问题。
我原来在IBM工作，为各种各样的企业做过咨询，包括国有企业、民营企业、垄断企业、半垄断的企业、完全市场竞争化的企业。每个企业对技术的看法不一样，技术发挥的作用也是不一样的。下面让大家看一下苏宁具体怎么做。
苏宁在这几年转型过程中，技术发挥了什么样的作用？我对于技术和业务的理解是，所有的技术都是为业务服务的。苏宁在硅谷有一个研究院，刚刚过去的十月份，我去硅谷参观了Facebook、LinkedIn等企业，大概有十几天和他们深入交流，探讨了这方面的问题。我们把企业模型简化，从上到下是业务、产品、技术。下层所有的工作都是为业务做支撑。我们根据技术在里面发挥的作用来看这是一家什么样的企业。
如果一个开发人员做的东西就决定你的业务，这代表是什么？技术的使用意味着更高效、更快，更能反馈市场的变化。这种企业在市场上是极具竞争力的。所谓的工程师文化，即工程师能决定业务。像谷歌、Facebook，特别符合这种文化。第二种是产品决定业务，不是业务人员决定公司应该怎么做。像LinkedIn、中国很多的互联网公司大多都在这个位置。第三种就是业务决定。业务提要求，下面开发人员做开发。
苏宁是在逐步演变的。公司业务到底是由业务人员决定，还是产品经理决定，还是开发工程师决定？大家肯定觉得由最底层决定最好。事实上不是的。如果开发工程师根本就不思考业务，你让他决定公司的业务，那将是一场灾难。这是一个辩证的关系。我作为技术的管理者，经常会思考如何去拿捏这个度。你是希望眼睛往下面看，这是目标，并不代表公司会立刻变成这样。
我们从技术、方法论的角度来看，苏宁在思考什么。现在技术界有一句话，“架构不是设计出来的，架构是演变出来的”，我觉得太极端了。古人讲中庸之道是最好的。架构是否设计和演变，跟架构师很有关系。设计任何的架构，都会有上下文，有限制，这代表着中庸的态度，一定要适合当时场景，平衡权益。而苏宁在这个过程中，引入了企业架构，开始做规划。
这是苏宁转型过程中比较困难的一个环节。什么叫企业架构，可能很多人听到过，实际可能跟工作没有太多的关系。但是企业架构的思维方式是跟你有关的。比如，一个城市可以野蛮式生长，不用规划。中国很多城市建设就是挖了填，再挖再填，跟我们的系统建设很像。另外一种情况是，一个城市使劲做规划，根本不落地。
我毕业之后一直在北京，北京建设规划了一个又一个环，现在到七环。环状设计的确给今天北京交通带来很大的问题，但并不代表不应该做规划。很多人也知道，环的设计也给北京交通带来很大益处。那么，我的观点是，架构是边规划边演进的，然后还有做治理。这个时候就应该要考虑如何分配，谁去做规划，谁去做演进，谁去做治理。
某些企业里的治理者可能有官僚主义，这是我规划的，你就得照着我的规划做。这个时候大家会说，这种方法太差劲了，不用规划，直接做。结果各自演进，变成一种混沌状态。真正良好的过程是，要去做规划，并且要去演进。负责人，尤其是做规划、做治理的人，要有倾听机制，有服务的心态，要思考如何服务各研发团队。如果开发人员能够去思考他做的技术功能是如何支撑企业战略，如果公司每个人都思考这个问题，那么这个公司绝对很了不起。具有工程师文化的公司，对人员、工程师要求很高，从战略，到业务、应用、技术，最后到实施都管控起来，这是企业架构方法论需要处理的一个问题。
规划是做正确的事，治理是把事做正确。企业架构很关键的一点是，有一个很好的反馈机制。企业架构是回答企业的问题，产品经理应该思考这个问题，开发人员更应该思考这个问题。如果企业里每个人都在思考这个问题，并关联上自己做的事情，那这个企业会非常有活力。
苏宁企业架构怎么做的，看一下理想情况下的过程。目前的业务、技术在什么水平，我想把它演进成哪个程度、哪个水平，分析差距，找到要做的项目，然后去实施、评估，不断重复这个过程。到今天，苏宁都没有完全做到这一点，但是要不断去做，让大家做的事情匹配公司的战略。
我们看一下具体做的过程。
2011年的时候，我们意识到业务和信息战略对齐的重要性，但是大多数时候还是靠各自业务线去驱动。从2012年开始，成立了一个专门做企业架构的团队，这个团队更多做的是应用架构层面的事情。那个时候团队管控的范围还比较表面，公司内部对其重要性的认识也不是很深。那么，这个组织架构，除了有自己的规划之外，还发挥什么作用呢？当各个研发中心出现工作冲突的时候，这个决策性的组织就出现了。在苏宁常说的一句话：“找架构师来切一下，这个应该在哪里做。”出现问题，首先应该是在组织里找原因，而不是找一个人的原因。
后来，苏宁开始设计整个应用架构，包括数据资产的规划和设计。我举一个简单的例子。一组数据有很多的系统，如果大家对它理解不一致，就会带来很多问题，而这个问题是公司层面要去做治理的。直到今天，整个企业架构的治理流程和制度是比较完善的，先做规划，然后发布，最后反馈，如果在此过程当中有意见，可以不断修订。苏宁所有研发中心包括四千多人，而这个应用架构的组织不到十人，数据架构只有三四个人，但是这个组织会管控很多核心的内容和设计，同时与各个研发中心之间有匹配和对应。
从治理的结果来看苏宁的主体架构。可能很多人不了解，苏宁今天已经不是一个SAP。苏宁大概有1400多个系统，其中两个系统和历史遗留有关。一个是WCS，在2011年左右，WCS是其前台的网站，是一个套装软件。一个是SAP，和供应链管理有关。但是，到今天已经完全不一样了。
第一代架构:POS+ERP支撑线下规模扩张
上图是第一代架构、苏宁的门店，后台是ERP，前台是POS。这个架构在当年的价值就在于，很大程度上利用它，苏宁业务超过了国美。使用这套体系能够快速开店。当时国美在收购店面的时候，苏宁是快速开店，其中一个很重要的原因是信息化的支撑。从那个时候开始，苏宁对IT的作用有了认识，吃到了甜头，几分钟快速配置系统，就能做好开店的准备工作。
第二代架构:WCS+POS双线作战，抢滩线上
后来电子商务兴起，苏宁引进了IBM WCS电子商务套件，（上图第二代架构）这个系统支撑了苏宁好几年的发展。它非常灵活，但有一个最大的问题是，当业务量增大、业务复杂的时候，它的速度很慢，而且扩展性差。在2012年的时候，当时数据库用的是顶配的780小型机，不能支撑整体业务。2012年10月，我把这个套装软件做了拆分，可以横向扩展。可以认为是应用的一个拆分，但是应用和数据库被绑定，它的内部逻辑无法更改。把它扩展成物理部署，当时变成十倍，给苏宁留了很长的时间能够做后面系统的整个拆分和迁移，过渡阶段不让它受影响。这时候，我觉得系统的不稳定和扩展性，对苏宁的业务是有影响的。在快速支撑和发展业务的时候，如何快速横向扩展，这是很重要的一个考量点。
第三代架构:前中后架构重塑，O2O融合
从2012年开始，苏宁一直在做的事情有两方面的原因。第一考虑的是扩展性、性能的问题。把前台网站的逻辑和后台ERP的逻辑拆到中台。苏宁有一个很简单的架构，就是前台、中台、后台，前台关注消费者，后台关注内部运营管理，中台的系统是重用的逻辑。涉及到的各端，包括PC、移动端、门店、家庭的互联网，所有逻辑调用的都是在中台系统。
第二考虑的是，如果对于今天很多新的互联网企业业务来说，可能会容易一些。但苏宁不一样，很多旧有的业务逻辑，而且体量很大、交易量很大，既要维持业务的增长，还要能调整架构调整，支持未来的增长，这本身是一个很困难的演变过程。技术永远是为业务服务的，或者说技术能够直接变成业务，这是技术团队最值得自豪的一点。
场景举例，多渠道库存共享：
第四代架构:开放零售生态圈(未来)
到今天，苏宁有1400多个系统，服务有好几万。从2011年左右就有一个ESB，做集成，同时在那个时候，苏宁对所有的服务进行了管理。后来把它变成一个分布式的服务调用框架——RSF。一方面是服务的治理，一方面是服务的交付。
今天我关注的是，每天都会产生海量的数据，怎么样让数据发挥价值，如何让这些数据决定公司的运营。苏宁的信息技术要上一个台阶，那么苏宁的业务运营有可能是信息决定的。比如，承诺送货准时到达这个业务，如果利用技术、数据对它进行全流程、每一环节的监控，就可以做到每一单的管理。这个时候你会发现，有很多业务可能因为考虑其他的利益，去牺牲了用户的一些体验。如何让这一点变得透明化，让数据去做决定就很关键。
今天中国的电商还处在刚刚起步阶段，大部分的情况是，不知道用户的感受，如何更懂用户、更感知用户，都要靠后台海量的数据。我认为，这部分是在业务应用的层级，跟技术关系不大，更多是一种思维模式，要站在用户的角度思考。
技术路线
下面分享一下苏宁在演变过程中的技术路线。
电商转型初级阶段
苏宁进入电商之后，线下门店1600-1700家，有18万的用户，用的是SAP管理软件。很多企业，在今天还处在这种水平。在电商转型初级阶段，如何很快实现互联网的转型，开始引入了IBM这个伙伴，最终是要实现自我掌控。一个传统企业做转型，我觉得一定要有决心。
IBM在苏宁的顾问最多的时候有四百个，这为苏宁赢得了时间。在那个时候引入IBM WCS，以EAI方式快速接入，集成苏宁已有的信息化体系，然后基于物理机的平台，开始运转。
电商转型自建SOA体系阶段
随着业务的快速发展，当时已经很先进的软件、平台、技术，配上最强的机器，都撑不住了，怎么办？开始拆分。在这个时候，很多是关于扩展性、吞吐量问题的处理。另外一个问题就是物理机的运维部署难以支持。后来就是把它拆分，建设了RSF、ESB框架、监控系统，引入和评估开源软件。到今天为止，苏宁新建的系统都是基于开源软件，而且都是自己掌控的。
另外，历史遗留的很有用的套装软件，也要计划迁移的。当你把系统拆分成很多服务，如果你对它不了解，那将是一个灾难。另外就是对服务的管理。ESB直到今天还在使用，因为ESB有异构的系统，比如要做中间层转换，这是ESB的作用。还有一个和这个有关的就是测试服务，服务发布时需要持续测试和集成。
电商转型高速成长阶段
在高速成长的时候，苏宁就是在不停做拆分：
第一，要管控、规划，特别有一个团队在负责这些事情。监控体系部分，包括像基础设施的监控、Web的监控、连接的监控、服务端的监控、调用链的监控都要和管控和规划相匹配。第二，对可靠性提出了很高的要求，还对基础架构、基础组件的可用性、扩展性提出了很高的要求。
后来引入了OpenStack，苏宁现在所有的资源管理都在OpenStack上。苏宁经历过VMware、CloudStack、OpenStack阶段，管理一万多个物理机，像持续交付、持续发布目前都运行在OpenStack上。
这是电商转型高速成长阶段的技术架构现状：
电商转型新阶段：未来
我们也在关注Docker。关于是否引用新技术，苏宁都是提前去研究，新技术是否能够更好支持业务。如果现在的技术支持得很好，我们不会轻易更换它。衡量点都在于对业务的支持和匹配。这里面最关键的是服务部分，大量系统的拆分，其实是一个治理的过程。系统再细，最后就是一个服务。关于系统的管控、服务的管控方面，RSF有一个服务管理的平台，定期出报告，负责人会收到报告，对服务进行管理和治理。
技术管理与组织治理
管理组织有两个部门：一个是技术管理，包括CTO办公室和PMO办公室，关注标准和架构的规划，管理架构、安全、应用开发等；另一个是项目管理，包括几个人做一个项目，项目之间的承诺、契约是什么，有没有按时推进，按时交付等。管控还要有系统和工具支撑。
这里隐含了一个规则：没有数据支撑的不做管控。当系统出数据的时候，开始管控。
这里也在平衡规划管理和服务的关系，怎么把管理组织做成一个服务型组织，支持业务的发展。系统和工具是技术平台的部分。另外，所有和业务、应用没有关系的部分是技术平台，它需要支持各研发中心的发展，是不是能让别人做的更快、更稳定、更安全，是不是让别人不要去关注底层的技术细节。上面的两个组织是很小的，但发挥的作用非常大。其余大部分的组织是属于业务应用研发。
管理很重要的一点是，要看公司人的情况，技术的成熟度、能力成熟度。管理需要拿捏是业务人员驱动，还是产品人员驱动，还是开发工程师驱动。如果一个团队能力很强，为什么不能让产品驱动，不能让开发人员驱动，去决定业务怎么做呢？
我的心得分享
第一， 规划和敏捷要并重 。敏捷和规划不是冲突的，应该要完美契合在一起。尤其做技术管理的，一定要时刻拿捏度，管控规划要做多大，敏捷多少要放开。
第二， 人的观念转变最重要 。业务产品技术的划分，最关键的还是要找到正确的人，一个好用的人抵过不好用的人10倍。
第三， 要激发团队的主观能动性 。规划往往会抑制团队的主动能动性，但敏捷容易制造混乱。很多人离职不是因为薪资，可能是因为成长的空间不够大，做的工作看不到价值。怎么让一个人可以拥有十年的工作经验，而不是只有一年的工作经验使用了十年，这是管理者或者技术管理者不停要思考的问题，管理者需要和团队一起成长。
最后， 业务发展最重要 ，信息必须把要很好支持业务。
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