标签：映射 分析 不同的 工具 朋友圈 企业 相关 可视化 才有
无论任何管理书籍，都是围绕着人性，如果激发员工的人性中的自尊和自我价值观、自我成就感。
作为一名领导者，在管理前，必须要是冷静，安静的对待他人
“好主意”再加上”卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
我们会把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后分解成可以逐步实施的计划。
OKR可以让企业内部的很多事情变得可视化，OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法，例如：为什么用户留存率不断的在降低？还有比这个问题更重要的吗？
OKR让谷歌公司实现10倍速的增长，OKR让谷歌公司总是能够把时间和经理聚焦在最重要的任务之上。
如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。 - 尤吉贝拉
在成立不到一年的时间里，谷歌就明确了它的使命：”整合全球信息，使人人皆可以访问并从中获益”。
谢盖尔打造基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品。
谷歌作为市场的第十八个搜索引擎，放弃了先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术竞争领域。
由于谷歌公司的高风险偏好，创始人必须要学会做出艰难的选择，他们要放弃对失败者的投入，快速结束那些失败的项目。
他们还需要及时、相关的数据，一遍追踪项目进展，衡量真正重要的结果。
我把今年的失败看做明年再次尝试的机会。 - 戈登摩根
初创企业通常在业务增长和目标达成之间挣扎，进而想法很容易，执行最重要。
目标与关键结果法（Objectives and Key Results，简称OKR），这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。
OKR并不是万能的，它不能替代正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。
OKR是确保将整个组织的力量都即将于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小，目标是应该是重要的，具体的，具有行动导向并且是鼓舞人心的。
目标如果设计合理并实施得当，目标能够有效的防止思维和执行过程中出现的模糊不清的情况。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的，有时限的，且具有挑战性的，但又是必须是能够实现的。
关键结果必须是可衡量的，可验证的。
如果一个没有具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。
随着工作的进展而对关键结果进行相应调整，一旦关键结果全部完成了，目标实现就是水到渠成的了。（如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题）
OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
过度的追求目标的破坏性，福特平托汽车油箱的爆炸，西尔斯中心汽车维修的漫天要价，安然公司疯狂膨胀的销售目标…… 《哈佛商学院 - 疯狂的目标》
目标就像是一种需要谨慎使用和严密监管的处方药。
由于聚焦过度、出现不道德的行为、冒险行为增多，以及合作意愿和工作积极性下降等原因，目标会在组织内部引发系统性问题，目标设计的坏处可能会抵消其所带来的好处。
组织在设定目标时，要格外的小心。
OKR的实施效果可能很好，也可能很差。
困难的目标往往比简单目标更能有效的提升绩效，其次，具体的、困难的目标往往比含糊其辞的目标带来更高的产出。
虽然有人评价某些德国公司的效率低下，但其效率低下的专注及清晰的沟通抵消了其效率。
明确的、具有挑战性的目标，确实能够提升生成效率的。
留住员工和提升员工敬业度是公司领导者第二关心的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战。
没有哪一个因素比明确定义的、被记录下来的，且能够自由分享的目标更重要了，目标可以确保一致性、清晰性、并提升工作满意度。
目标设定并不是万无一失的，如果目标的优先级有冲突，不明确、毫无意义或被随意改变，那么员工就会变得沮丧、愤世嫉俗，并失去动力。（回想一些类似的经历的过事）
OKR系统将目标与团队更宏大的使命结合在一起。
目标能够激励员工并提高业绩。 《疯狂的目标》
OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。
OKR是鼓励有益的失败的。
只有目标明确才能实现目标。
谷歌创始人拉里和谢尔盖最初使用OKR时，也会固执己见，甚至有所抵触。
OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。（以身作则）
采用OKR的企业：美国在线、领英、甲骨文、推特、谷歌、宝马、三星、迪士尼、埃克森等…
初创企业，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准：我们在计划生产这款产品，并通过跟25位客户沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。
中等规模和快速扩展的组织，OKR明确了预期，需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行，OKR让员工垂直目标和水平目标能够保持一致。
大型企业，OKR能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。
OKR的实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通，我们不止是做一些列表，然后检查两遍，而是在锻炼能力和设定目标。
谷歌会针对所领导的团队目标进行深入的讨论。
在谷歌各个团队和产品部门都会制定未来一年的计划，并将其凝练成OKR。
对公司的OKR进行评分，进而找到那些没有达标的部分。
在企业内部，员工能够浏览和了解其他团队是如何衡量OKR的成败的，也可以追踪自己的工作是如何与他人工作联系在一起，即如何融入公司的整体战略。
目标和关键结果会推动目标的清晰化、责任制化及卓越的不懈追求。
高效的组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的，领导层面临艰难抉择时，，OKR可推动其作出选择，对于部门、团队，和个人来说,OKR是一种精准的沟通的工具，能够消除疑惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。
每个员工都将个人目标和公司目标计划紧密的联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作，这种自上而下的协同，将个人贡献和组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义，自上而下的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
OKR是由数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所以这一切都是基于客观、负责的精神。
危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时，对其进行修正或替换。
OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。
通过调整极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
OKR是对人性枷锁的引导，让鲨鱼带领你前进。
KPI是一对人性的枷锁，如同一头鲨鱼在背后追着你。
OKR是系统化的，可失败的、可调整的。
OKR是单一的，不可失败的。
今日的失败是为了明天的成功。
尽管很多人都很努力的工作，但他们却没有取得什么成就。 - 安迪格鲁夫
安迪格鲁夫是匈利亚难民，而且听力还严重受损过，个子不高，凭借顽强的毅力和过人的智慧，一举成功硅谷顶级公司的最高领导层。
在英特尔，你知道什么几乎完全不重要，如何对待你知道的，能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。（态度决定得到的知识） - 安迪格鲁夫
你知道什么几乎并不重要，知识是次要的，执行才是最重要的。
关键结果是可衡量的，最终是可以看到的。
目标要是符合常识并具备挑战性，且鼓舞人心的。
结果是明确的、分层次的。有让发出命令，有让则接收和执行命令。 - 格鲁夫
公司应该建立在对员工的信任和尊重的基础上，而不仅仅是振作获得利润的机器，要促使员工做到督促公司针对目标征询员工的意见。 - 彼得德鲁克
充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致。- 彼得德鲁克
彼得德鲁克发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出贡献时，就更希望看到它顺利的实现。（人性的自尊和自我成就感）
当企业将注意力专注在少数几件优先事项上，取得的结果相当令人震撼。
有效的实施目标管理可以将生产率提高56%，反之则只能提高6%。
在许多企业的内部，目标是通过顶层规划后，在层层缓慢的传达下来的，而在一些企业，由于缺少经常性的更新，目标长期不变，而在一些企业中，由于退化为关键绩效目标（KPI），最终成为没有灵魂或意义上的数字。
最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩，如果冒险可能受到处罚，员工为什么还要冒险呢？（人性都是趋利避害）
目标管理不过是另一个工具而已，而并非治理效率低下的良方。
产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反，甚至会步入流动性陷阱。
MBO（Management by objectives，即目标管理法）和OKR的比较
|
MBO |
OKR |
|
目标是什么 |
目标是什么及如何实现 |
|
年度 |
季度和月度 |
|
不公开和透明 |
公开和透明 |
|
自上而下 |
自下而上或团队协商 |
|
与薪酬福利挂钩 |
大部分与薪酬福利无关 |
|
规避风险 |
进取精神 |
如果我们连首席执行官的目标也可以看到，这种方式很具有启发性，就像聚焦的灯塔，本身也在发挥着作用，让人们和首席执行官一起在一条线上跑。
优先事项在OKR上列的清清楚楚，大家一眼看到。
OKR总是在提醒团队需要做些什么，明白无误的告诉我们做到什么，没做到什么。
安迪格鲁夫认为解决管理问题最好的办法就是，以创造性的思维去面对问题，坦诚、直接、不带歉意的去面对他人。
要想得到格鲁夫的尊重，就得提出自己的见解，坚持自己的立场，然后努力的去执行。
健康的OKR文化的本质是绝对诚实，摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心，不过，整个OKR系统成功的前提，是格鲁夫对基本要素的关注。
格鲁夫写道，这些精心选定的目标传递出一个明确的信号，它告诉我们要做什么和不做说明，每个周期最多只需要制定3到5个OKR，就能够版主公司、团队和个人明确什么是最重要的，一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应，即对优先事项的聚焦。
为了促进员工的参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商，通过这种方式指定的OKR，应该都占到各自OKR的一半左右，如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫，因此团队的协同和联系就非常的重要了。
OKR皆在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况，即使在公司目标已经确定下，关键结果依然还是可以商讨和调整的，集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要，所以团队的沟通是非常重要。
如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果，对于对应关键结果的责任的追踪就很重要了，不然他人还在为这个关键结果而努力，这可不是什么好事。
格里夫写道，如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好，如果你想要自己和下属都有最佳的表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的，某些操作性的目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人倍感压力，甚至会让人觉得可能无法实现，格里夫将这种目标称为挑战性目标，它能够将组织推向新的高度。
挑战不可能。
OKR系统就好比给你一块秒表，让你随时诊断自己的表现，它不是一份基于绩效评估的法律文本，为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来，而OKR结合CFR（对话（Conversation）、反馈（Feedback）、认可（Recognation））则是可以评估员工的绩效。
每个过程需要反复试验，格里夫曾经说，英特尔在采用OKR之后犯了很多错误，我们并没有完全的理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用的越来越好。
一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而往往构建成熟的目标则需要更长的时间。
OKR是鼓励失败的。
OKR是以人性的自尊、成就感、自我价值的体现为基础而构建，以此触发人的行动。
OKR并发与金钱挂钩。
OKR使英特尔公司能够以更清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划。
8086产品本身并不会带来较大的收益，但它可以产生广泛的连锁效应，销售设计辅助性服务来获取额外收益，如为客户提供软件开发系统等。
在这场战役中英特尔改进了营销策略，发挥了英特尔公司的优势，他们引导客户明白，相较于短期的实用性而言，长效的系统和服务更具有价值，他们不再向程序员推销产品，而是开始将目标转为客户企业的首席执行官。
我们终将实现目标，而目标的实现可以由关键结果来衡量。 - 比尔达维多
采用OKR的方法，规定具体的时间期限，而且把做什么，如何做都描述得十分清楚。
当处在高层管理职位的时候，更多的是在教学。
在这场战役中英特尔部门经理，将公司所有关键结果作为其目标。
我们总是把需要特别强调的事情写下来，并铭记于心。
目标是一种建立紧迫感，并启动关键决策和行动计划，以应对威胁生命的竞争挑战。
|
英特尔公司的目标 使8086成为性能最好的16位微处理器系统，衡量方法如下。 |
|
关键结果（1980年第二季度） 1.开发并发布5个基准，显示8086系列的性能（应用开发部）。 2.重新包装整个8086系列产品（市场营销部）。 3.将8MHz部件投入生产（工程部、制造部）。 4.最迟6月15日，对数学协处理器进行采样（工程部）。 |
|
工程部门的目标（1980年第二季度） 5月30日前，向CGW公司交付500个8MHz8086部件。 |
|
关键结果 1.4月5日前完成成像照片。 2.4月9日前向芯片制造厂交付2.3版本。 3.5月15日前完成磁带测试。 4.最迟5月1日芯片制造厂开始制造产品样品 |
可以看到，英特尔公司的企业目标和部门目标紧紧相连，并且各个部门之间知道各自的关联性，也知道别人什么时候需要什么资源。
部门之间不再甩锅，而是去找企业高层索取资源以支持他人。
安迪告诉其他人必须要做的事情，以及要这样做的原因。
直到这些事项完成之前，其他人都该视为优先事项。
在面临危机时，企业需要一个可以快速推动的系统。
很多内容都必须自下而上的汇集，你可以去告诉人们清理一个烂摊子，但你是否需要告诉他们应该使用哪把扫把呢？
但最高层强调，我们必须要压制住摩托罗拉时，基层员工可能会说，我们的基准程序很糟糕，我想我会写一些更好的基准程序。
OKR是找原因完成的更好，因此是允许失败的，但失败是要有意义的失败。
KPI是避免风险。
安迪格鲁夫希望员工可以让管理层关注可能存在的问题，这时企业的透明性是特别的重要了。
员工可以表达自己的观点，而不担心被受处罚，如果没有这种文化，粉碎行动也就不会成功了吧。
失去优势时，就寻找别的途径，他人需要的是什么，怎么样才能让他人的这种需要是一种更好的满足。
开放性的企业文化，是自下而上的，信息更真实，而且对企业的战略调整具有重大的意义。
是我们自己选择而不是能力，展示了我们是谁。 - J.K 罗琳
成功的组织聚焦于少数能够产生实际性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。
高层管理则在言行中对这些选择做出承诺，坚定不移的维护最高层的OKR，并给团队提供方向和评价基准。
非决定性或草率放弃的决策，对我们毫无价值，我们在未来一段时间的优先事项是什么？人们应该在哪些方面集中精力？
一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考，领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。
通过选择一套OKR，我们可以突出强调一些事情，这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。
企业层面的OKR，责任在于高层领导者，他们必须亲自对这一过程做出承诺。
企业发展的动力来自于创始人和其执行团队，他们通过OKR明确了自己的聚焦点和承诺。
最强大和最活跃的OKR往往源于一线员工。
当公司把我们的工作上升到公司层面的OKR时，就意味着我们在工作成为了公司的有限事项，并使得他人获得成就感。
OKR需要领导者在言行上做出公开承诺才能艰难实现。
如果你不以身作则，就没有让真正在意这一目标。
领导者必须要说清楚为什么做某件事，以及怎样做。
员工不仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标和公司使命之间的关联。
当你不厌其烦的多次强调时，团队成员可能才真正听你讲话。
目标和关键结果是目标设定的阴阳两面，即原则和实践、愿景和执行，
目标往往是鼓舞人心且与长远计划是有关系的，而关键结果往往是更接地气且是可衡量的。
关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。
如果目标太多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成障碍。
如果你有足够的信心能够做好这件事，那么你设立的目标很可能还不够宏大。（谷歌的10倍速增长就是不断的突破自我）
短期的OKR来支持年度OKR的实现，也有长期的战略规划。
年度OKR是依据实际情况制定的，并确保这一计划是可以实施的。
明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。
没有任何东西能够像截止日那样推动我们前进。
要使反馈有效就必须在评估活动发生后立即给予反馈。
因此使用OKR系统应该在相对较短的时间内设定目标，例如，我们每年做一次计划，相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。
OKR的时间设定是没有统一标准的，例如工程团队可能倾向于6个星期为一个OKR周期，以便于保存产品的开发进度同步。
相对而言，一个月的周期则可能适合于，那些新创立的，正在寻找市场定位的企业。
最好的OKR节奏，往往是与企业所处的行业及企业的文化节奏相适应。
致命的缺陷：尽管特定的，具有挑战性的目标可以得到满足（市场进入的速度、成本），但却以牺牲其他重要功能（如汽车的安全性）为代价。
OKR越野心勃勃，其忽视的重要标准的风险也就越大。
为了保证质量并推动量化的可交付结果，则是将关键结果进行匹配，用以衡量效应与反效应，当关键结果聚焦于产出时，相匹配的关键结果应该强调工作质量。
要因地制宜，目标要接地气并具有挑战性。
数量和质量匹配的关键结果：
|
数量目标 |
质量目标 |
结果 |
|
3个新功能 |
在质量保证测试中每个功能必须少于5个缺陷 |
开发者要编写更为清晰的代码 |
|
第一季度销售额达到5000万美元 |
第一季度维护合同额度达到1000万美元 |
专业销售人员持续不断的关注，会增加销售量及顾客满意度 |
|
10笔订单 |
2笔新订单 |
为了满足新订单的阈值要求，提升前期质量 |
不要让完美成为敌人。
OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
OKR就是正在进行的工作，它不是一成不变的。
目标设定也有一些基本的规则，关键结果应该是明确的，具体的，可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对其有所帮助的，最后完成所有关键结果的关键和前提是实现目标，如果目标都没有实现那就不是OKR了。（目标的实现，是指完成度）
OKR质量评估表：
|
较差 |
中等 |
较好 |
|
目标：赢得Indy 500赛车比赛。 关键结果：提高圈速 关键结果：停站时间缩短 |
目标：赢得Indy 500赛车比赛。 关键结果：平均圈速增长2% 关键结果：停站时间缩短1秒 |
目标：赢得Indy 500赛车比赛。 关键结果：平均圈速增长2% 关键结果：在风洞测试10次 关键结果：停站时间缩短1秒 关键结果：停站错误减少50% 关键结果：每天练习停站1小时 |
模糊不清 稍微清晰 具体执行方案
季度OKR的理想数量往往介于3到5个之间，设立很多目标，可能会很诱人，但这通常是错误的。
设置太多的OKR，试图完成的事情太多了，而且事情的优先级也不够明确，所以我们要减少OKR，以确保这些都是我们需要的。
每次做出承诺时，就失去了投身其他事项的机会。
关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的。
管理的艺术在于能够从看似同样重要中选择一个，两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动。
最大化的利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织。
简洁和聚焦的重要性，不言而喻。
一线人员为什么要按照这个去执行呢？凭什么？
做什么？如何做、何时做？
目标，过程清晰、过程的时间点。
专注。
Remind教育通信是使教师、学生和家长能够在安全、可靠的环境中进行沟通。
对于选择正确的目标来说，聚焦是至关重要的，这对区分OKR的优劣也是至关重要的。
Remind创始人对技术一无所知，也不了解产品的开发或运营。
解决问题
创造简单的产品
和用户沟通
戴维把自己关在屋里自学编程。
布雷特在推特采访200名教师，实际回复有250名。
老师想要的更少的工作量，而不是更多潜在的麻烦。
用更多的数据来支持决策，以小窥大、言简意赅、把握重点，辨别无关紧要的东西。
你一生只能做好一件大事，所以你最好知道那件大事到底是什么。
|
目标 支持公司招聘 |
|
关键结果 1.招聘1名财务和运营总监（与至少3名候选人交谈） 2.招聘1名产品营销经理（本季度与5位候选人会面）。 3.招聘1名产品经理（本季度与5位候选人会面）。 |
如果没有新的目标设定纪律和聚焦点，我们可能无法坚持我们的立场。
把所有事项记录下来，知道团队内的其他人正在做什么。
创始人公开的表达自己的进步和失败。
员工需要了解首席执行官首要目标是什么，自己如何才能与之共同努力以达到最好效果。
他们想要知道，犯错误、纠正错误并继续前进是公司所允许的，不能够害怕犯错，否则会抑制创新。
目标是量力而行的，可以设定认为可以实现的目标的10倍，但不要设定100倍。
聚焦于重要的事情。
机会是人创造的，一心二用会失去机会。
除了聚焦，承诺也是OKR第一个力气中的核心元素，在实施OKR时，管理则必须公开对其目标作出承诺，并一以贯之。
持续的向整个公司或团队阐明工作的优先事项，需要对各自的OKR表现出持续不变的承诺。
Nuna的第一年是连一笔订单都没有拿到，Nuna创始人的总结是对客户了解并不充分。
Nuna是经历了两年多的被拒、挫败，以及数不胜数的应酬。
在扩大Nuna医疗科技公司的规模时，Nuna管理层比以往任何时候都更加的需要聚焦和做出承诺。
短时间做太多事情，注定以痛苦收尾。
为了让结构化的目标设定盛行起来，首先需要管理层全身心的投入，让管理层以身作则，可能需要花上1到2个季度的时间客服来自管理层的阻力，并让他们适应OKR，而不再是将其当成魔鬼，避之唯恐不及或敷衍了事，而是将其作为完成公司优先事项的使用工具。
OKR还属于某种激励的时候，仍不能指望员工会直接跟进，目标越具有挑战，就越有可能给抛弃。
人们习惯了公司老板制定目标，然后跟着目标走，如果船长在暴风雨中弃船了，就不能指望水手们会将船开进港湾。
为了激发出真正的承诺，领导者必须身体力行，为他人做出示范。
员工可以批评领导者的OKR，告诉领导者如何提升和改进，这一点意义非凡。
|
目标 打造世界级的团队 |
|
关键结果 1.招聘10工程师[ 0.8 评分 ]。 2.招聘销售主管 [ 1.0评分]。 3.即使Nuna没有给其发放录用通知，也要让所有应聘者感受到Nuna的组织有方和专业性[ 0.5评分]。 |
Nuna对OKR的承诺是公开透明的。
Nuna整个团队都需要更为清晰的聚焦点及更为明确的优先事项，这是深化承诺的先决条件。
你不会再第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美，但是不要气馁，继续坚持下去，不要改变、适应，知道找到属于自己的方式，承诺是自我强化的。
员工是渴望与高层站在同一条线去做同一件事的，进而获得成就感与自我价值的体现，这也是公开透明高层承诺的重要性。
不要雇佣聪明人，然后告诉他们去做什么，而是要让他们告诉我们，应该做什么。 - 史蒂夫乔布斯
在互联网企业，透明性已经成为组织日常运营的默认设置。
然后对于大部分企业而言，这个默认设置却是变得默认忽略这个设置，其企业目标仍然属于不可公开的秘密。
与隐秘性相比，组织中公开的目标往往更容易实现。
如果同事能够看到他们的进度，他们会更有达成目标的动力。
最快升职的人，是集中精力做公司最重要的事情的人。
假如销售人员不喜欢最新的营销计划，他们不用私下抱怨，可以直接将自己的看法公之于众，OKR让目标变得更加客观，而不是非黑即白。
其他人可以在这名名员工需要帮助的时候介入，发表评论并提供支持，从而大大提高他的工作效率，与此同时，员工之间的关系也进一步加深，甚至会发生微妙的积极转化。
通过清除每个人的目标之间不可见的障碍，OKR系统将重复多余的任务暴露出来，从而为组织节省大量的时间和金钱。
最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。
当目标从计划转为执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织的愿景联系起来，这种联系的专业术语就是协同。
目前协同在组织中是稀缺，有研究表明，只有7%的人完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。
缺乏协同是战略制定与执行之间的头号障碍。
协同的答案在于聚焦、透明的OKR。
OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。
人类渴望彼此之间建立起联系。
人类天然的充满好奇，我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融，天然的充满 好奇，OKR则是实现纵向协同的首选工具。
总经理的OKR：
|
目标 为股东赚钱 |
|
关键结果 1.赢得超级碗（美国职业橄榄球大联盟年度冠军赛）的胜利。 2.主场上座率达到90%。 |
作为总经理，将自己的目标与直接下属的目标进行关联，总经理的关键结果成为了他们的目标。
教练的OKR（总经理的直接下属）：
|
目标 赢得超级碗的胜利 |
|
关键结果 1.每场比赛传球进攻300码以上。 2.每场比赛防守丢分少于17分。 3.特勤组弃踢回攻补位排名前三。 |
进攻教练的OKR（教练的直接下属）：
|
目标 每场产生300码以上传球进攻 |
|
关键结果 1.达到65%的传球完成率。 2.将每场比赛拦截次数减少到1次以内。 3.聘请一位新的四分卫教练。 |
防守教练的OKR（教练的直接下属）：
|
目标 每场丢分少于17分 |
|
关键结果 1.每场比赛少于100码冲球。 2.每次比赛禽杀次数增加到3次以上。 3.培养一个职业赛角位。 |
特勤教练的OKR（教练的直接下属）：
|
目标 弃踢补位团队晋升前三 |
|
关键结果 1.每次弃踢回攻少于10码。 2.整个赛季阻止弃球4次。 |
高级营销副总裁的OKR（总经理的直接下属）：
|
目标 主场上座率达到90% |
|
关键结果（不清晰的关键结果，进而影响到他人） 1.提升团队品牌形象。（慈善方式还是什么方式？，没有明确的方向） 2.提高媒体曝光率。（电视、互联网、杂志、报纸？） 3.重启场内推广计划。 |
市场总监（高级营销副总裁的直接下属）：
|
目标 提升团队品牌形象。 |
|
关键结果 1.为新的营销活动瞄定两个优秀选手。 2.创建一个更有说服力的团队口号。 |
公共人员（高级营销副总裁的直接下属）：
|
目标 提高媒体的曝光率 |
|
关键结果 1.安排每个球员每赛季参加两次慈善活动。 2.邀请20位体育记者见面并问候。 3.在社交媒体上分享赛事照片。 |
商品经理（高级营销副总裁的直接下属）：
|
目标 重启场内推广计划 |
|
关键结果 1.联系10家纪念品公司。 2.给出5个待优选品的定价。 3.在8月1日前提出3个关于场内赠品的想法。 |
我们可以看到营销副总裁的关键结果是无法衡量，不具体、也没有时间限制。
对于总结来说缺乏内在的激励价值，对于团队中在东海岸的童子军或复印机上埋头苦干的公关实习生而言，就更是这样了。
适度的层级和关联性往往可以使得组织运营更加协同一致，但但所有目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响：
丧失敏捷性：即使是中等规模的企业，也可以存在6~7个汇报层级，当基层员工等待上级下达指令时，层层会议就像丛生的杂草，每个目标周期都有可能达到几周甚至几个月的时间，紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定，实施过程太过繁琐会导致季度OKR变得不切实际。
缺乏灵活度：由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标，人们很可能不太愿意在周期内做出修改，即使是微小的修改，也可能给下级带来很大的负担，因为他们正在努力保持目标的协同，这样随着时间的推移，系统就会变得难以维护。
员工被边缘化：严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见，在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。
单一纬度的联系：当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织中水平横向联系的效果就会大大的降低。
OKR是高度透明的。
如果一个目标服务于更大的目标，那么他是可以跳过许多级别的。
例如：一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层，或者从一个主管层直接跳到某员工层，而不是从首席执行官层到副总裁层，再到经理层（然后再到经理的下级）。
由于顶层的OKR是众所周知的而且团队中，每个人的OKR也是公开可见的，因此随着时间的推移，目标也会自然的协同一致。
在现实中，过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。
健康的组织往往是鼓励某些目标自下而上的涌现的。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。
OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
安迪格鲁夫：在一线作战的人通常会提前感知即将发生的变化，销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师是最早知道商业变化的人。
安迪格鲁夫对管理干预持悲观的看法：下属可能会对上司给予的期望持保留态度，进而解决自己的问题时，表现的不那么主动，转而把这些问题推到他的上司那里，该组织的产出因此而大大的减少。
理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。
知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何到达目的地。
那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。
例如：医生要求你降低血压，以便于参加马拉松比赛，可能你会心不甘情不愿的接受他的意见，但是如果是处于自己的意愿参加马拉松比赛，那么结果又不一样了。
高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力。
在遇到执行层面的紧急状况时，如果只是需要落实简单的事情，那么组织的指导更多的是指令性的。
当数字变得强劲而让公司变得过于严谨和保守时，发挥基层员工的创造性和主动性就可能事半功倍。
领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
对于具有创新性和相对复杂的问题，孤立的个体与相互联系的群体解决问题的能力是不可相提并论的。
领导者和员工需都需要横向联系并打破障碍。
只要目标对于所有人而言是公开可见的，团队中的每一个小分队都可以解决他们遇到的问题。
透明为每一个人创造并提供了非常清晰的信号。
增强了有效完成工作的能力，而且管理税是零。
打破信息孤岛。
人性的动力源泉来源于对自己的危机。
在自上而下和自下而上的目标要区分清晰，何时采用哪种方式。
8年来，迈克和阿尔伯特两兄弟用自己的积蓄和个人信用卡维持这款应用程序的运营。
减肥宝是一个包含1400万种食品的数据库。
使得追踪具体用户的饮食和锻炼效果变得比以往任何时候都更加容易。
这款应用程序还有社交的功能，用户可以在上面拥有自己的朋友圈，一群每天为自己加油的人。
OKR并非信息孤岛，OKR创建了相互联系的网络，在垂直、水平、对角线等各个方向全方位的联系着组织中最重要的工作。
当员工的目标与公司的最高目标保持协同时，OKR的影响力就会被放大。
目前很多公司拥有年度财务计划、年度营收目标、以及广泛但缺乏结构化或连续性的战略，它们都有一个共同的弱点，明显缺乏协同性，员工不知道其他团队在做什么，也不知道应该如何为共同的目标而努力。
我们一次只要处理一个目标，一直到目标完成，然后我们在移到清淡上的下一个项目，这中间很少有重叠。
不需要复杂的工作程序，但要确保它是高度聚焦，可以衡量的。
OKR将主目标简单化，在组织中提炼、延展并层层分解目标。
在减肥宝实施OKR时，远比预期要困难得多。
在高层次、战略性思维和更细致化的指令沟通之间取得平衡，是很有挑战性的。
当减肥宝从10人增加到30人时，当时会认为生产效率会提升200%，但是低谷了规模扩张减慢效率提升的程度。
因此需要新的流程来避免互相冲突或重复作业。
协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。
他们对自己应该做什么感到困惑，而这些可能会在不经意间发生变化。
由于工程师团队每周都要在不同的项目之间进行轮换，这大大的降低了他们的工作效率，在每次中端之后再回到特定的产品时，他们会不得不问自己，如何重新开始？从公司的经营收入来看，升级软件版本的工作尤为紧迫，但开发工作却不得不时断时续。
在市场营销部门中没有人想到需要通知工程部门，而工程师也设定了自己当季的优先事项，没有工程师的支持，这个OKR在开始之前就已经注定是失败的。
团队之间想要更多的协同，我们的OKR系统设计的很好，但在执行方面却出现了短板，但各个部门想要互相依赖以获得重要支持时，我们却没能明确各个部门之间的这种依赖关系。
协同并不意味着冗余，共有的OKR在很多程序上削弱了问责制，如果一个OKR体系的实施失败了，我不希望两个人互相指责，即使两个或两个以上的团队有同样的目标，但他们的关键结果也应该不同的。
目标更加精确，关键结果更具有可衡量性，成功的概率就更高。
在发布某个产品时，会先准确的评估它的影响和潜在的价值，这样，在设定下一个OKR时就可以更实际的对产出进行预测和延伸。
目标越是宏大，人们就越趋于保守，这是典型的无意思结果。
在减肥宝，在适当的时候会选择增量，但也会告诉团队，只需要尽自己的所能去构建最好的产品特性，我们希望员工能够跨越藩篱。
随着组织规模的扩大，协同的复杂性会呈现指数级增长，我们如何向几百个人的展示公司想要达到的目标，并帮助彼此进步与相互协同？我们怎么才能让每一个人都朝着同一个方向前进呢？
一开始是很难做到的，我们几乎无法想象亚马逊公司或苹果公司是如何进行管理的。
必须要澄清自己的核心优势，让其他部门意思到你们部门的局限，因为这是一种单向公开，透明的方式，但它奏效了，通过寻找符合跨部门目标的项目来与它们保持协同。
我们不能把所有事情都做完，我们必须做出选择。
首要目标高于一切目标，嚼多不烂。
当所有人的目标都是一直时，我们就站在同一个立场，这给了我们拒绝其他事情的自由。
坚持透明和问责式的OKR价值观。
协同除了使公司内部目标更加一致，协同还包含着更深层次的含义，那就是始终保持你的目标相对于北极星（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。
你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。
我们所做的每个决定，都需要和我们的企业愿景保持一致，当我们在用户和业务目标进行权衡时，我们或选择和客户保持一致，假如一个目标看起来与我们说的不一致，我们则给予其额外的关注，确保对准公司的北极星。
公开、透明，使得目标自上而下。
自下而上的清晰的、一致的。
通过在技术标准上保持领先一步的优势，在一次又一次的竞争威胁中生存了下来。
人们无法与看不见的东西产生连接，网络也不可能在封闭的环境中兴旺发达，OKR对组织内所有的部门中的所有层级都是开放的、可视的。
自上而下的推行OKR系统，会使得基层人员不会对此系统做出官僚式的服从，而是会慢慢的出现热爱式的服从，人们是发自内心的遵从的。
通过OKR系统，员工能够把自己的日常工作和其他同事的优先任务、团队的季度目标及公司的使命更加清洗的联系起来。
设定相互关联的目标是至关重要的，因为这种方式可以帮助员工将自己的工作做到最好。（潜意识的竞争）
如果我们每天忙于灭火，解决现有的技术问题，便很难有时间和经理开发下一代的计费技术。
在传统的谷仓式的组织中，部门之间的信息是被隔断的，人们的活动往往是不透明的。
意识清晰且目的明确，以让主管和下属定期进行交流。
现代信息技术部仅仅是用来检查和处理票据或更改请求，它还赋予了更多的商业价值，比如帮助企业寻找未来的解决方案。
领导者不能只关注团队成员日常的工作，更应该把更多的精力集中在更有价值、更长远的计划上。
OKR系统之所以强大，正式因为它是如此简单，又如此透明。
OKR系统让公司里的每个人都知道我们在做什么，怎么做，以及为什么要这样做，如果人们了解你的优先目标和约束条件，在有些事情发生偏离时，他们更倾向于相信你。
部门领导的个人目标就是团队的目标，这个是错误的。
高层以下的团队和员工都会随着环境的变化修改他们自己的OKR，并不断取得进步。
OKR系统结束了猜谜游戏，员工们的目标是透明的，让公司更有凝聚力，紧紧的连接在一起。
在企公司不同的团队将他们的目标实时的联系起来，而不是事后联系。
|
目标 使每一位财捷的员工都可以基于实时数据做出决策 |
|
关键结果 1.为人力资源和销售部门提供功能性数据集市。 2.迁移到为实时访问而建立的新企业数据库。 3.创建单独的团队，操作所有数据可视化工具，驱动财捷的统一策略。 4.创建数据模块，帮助其他团队的人员使用数据可视化工具。 |
作为一家基于云计算的企业想要知道现在正在发生什么。
公开的数据，联系各个需要协同的点。
解决全球化协作的问题需要进一步提升连接能力。
为此指定了要用哪种工具协同，员工而不必浪费时间弄清楚应该使用哪种工具，他们可以专注于他们的工作了。
制定目标是一种艺术，而不是仅仅的主观判断
大家聚焦在一个最高的目标时，当它不需再需要额外的关注时，我们就会让他作为一个普通的关键结果，这是一个动态的过程，领导者要随时根据实际情况和需要来进行调整。
当一线员工能够看到他们的工作如何与公司总体目标保持一致时，他们就会发挥能动性。
结构化、可视化的目标制定系统，它让企业内的员工边界消失殆尽。
在公司里想要取得成功依靠的是最好的创意和想法，而不是最大的官阶。
高层管理者需要非常尊重基层员工，并愿意倾听他们的想法。
OKR横向的向上打开了部门之间的边界，实现了跨团队的开放和协同，刚开始员工可能会不适应，高层需要作出表率。
协同、透明，让一线员工与公司战略上，及和直属领导的目标上保持一致，使得他们获得了自我价值体现的曙光，并且会不由自主的捍卫个人的自尊，而不再是互相推诿，而是变得互相监督。
我们信仰了上帝，除了上帝，其他人都必须用数据说话。 - 爱德华戴明
OKR系统是具有可追踪性的，使得我们可以根据实际情况堆OKR系统不断的修改和调整。
传统的目标管理体系，是管理者设定了目标，但是这些目标是不容易调整，还容易遗忘。
OKR系统具备有三个生命周期：
这些目标是公开，但是谁会有耐心去寻找目标之间的联系或一致性？如果你攻陷的目标根本没有人看到那么这个系统还能算透明吗？
如果公司的最高层目标和各个业务部门之间的目标是用电子表格来呈现的，并用这些表格进行层层传递，那么这些目标从来没有一个统一的平台，就像人没有家，目标无法和每天的日常工作联系在一起，同时，这些目标是没有及时更新的，使得这些目标没有很强的关联性，这也是导致计划与现实之间的差距日益扩大，这样的OKR是纯粹的纸上谈兵，毫无实际意义。
OKR系统要是一个持续可追踪、更新、提醒的系统，更能够让员工体悟到工作本身的内在价值。
一流的OKR软件包括移动应用、自动更新、分析报告、实时报警的系统，并还可以和Salessforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。
OKR系统的价值，主要体现在以下的几个方面：
1.OKR系统让每个人的目标更加清晰，用户可以直接访问OKR系统中的老板、直接主管、和整个组织的目标。
2.OKR系统有利于驱动团队的积极性，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易了。
3.OKR系统有利于提升内部网络效率，透明化的平台可以引导个体与共同职业兴趣的同事一起工作。
4.OKR系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折，传统的目标设置方法都在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候准备就绪。
公司的目标之间毫无联系，上下级的目标也没有关联起来，年度目标和员工日常工作也似乎没有联系时，就可以考虑使用OKR管理方式，使得目标实时、紧密的联系在一起，有力的促进公司协调运营。
要使OKR系统有效的发挥作用，整个组织，包括高管团队，都需要使用这套系统，没有例外，也不能随意退出。
人们渴望知道自己每天是如何取得进步的，取得可量化的进步和公众的认可，相比于金钱刺激或实现目标的本身，对人更有驱动力。
对于个人来说，最大的激励因素是在工作中取得进步，人们取得进步的时候，是他们感到最积极、最投入的时候。 - 丹尼尔平克《驱动力》
OKR系统不需要每天都要追踪，但是需要定期检查，最好每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。
如果没有行动计划，经理人就会成为业务实现的俘虏，随着业务的发展，如果不设置检查点，对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务是真正重要的，哪些事项是分散精力的干预事项。
写下目标，这一简单行为可以增加你达成目标的可能性，如果你在与同事共享目标的同事，还能够监视目标的进程，你的胜算就会提高。
写下目标与共享目标。
适应性是OKR系统的核心特征，它们是OKR系统的护栏，而不是限制目标达成的锁链，或者使人看不到目标的眼罩，当我们跟踪和审核目标与关键结果时，我们在任何一个时刻都有以下四个选择：
继续：如果目标处在绿色区域，这就表示目标在正常追踪之中，而不需要去调整它。
更新：如果目标处在黄色区域，它提醒我们需要对目标进行特别注意了，需要对关键结果或目标进行调整以适应或外部环境的变化。
开始：只要有需要，随时可以重新启动一个新的中期OKR。
停止：如果目标处在红色区域里，这就提示达成目标已经有很多风险了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案就是放弃。
人们可以从失败中学习，继续前进，挫折中也孕育着未来成功的机遇。
当在目标实现过程中，目标没有清晰的解决你设立这个目标的初衷（让人们积极的在平台交流），可以选择立刻改变开发目标。
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断的结束它。
目标是为目的服务的，而不是为了其他事项服务的。
当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时，需要通知每个和它有关系的人是很重要的。
反思：有什么是我没有预见到的？我能够得到什么教训以指导未来？
在谷歌如果一个承诺的OKR失败了，团队会制订一个补救计划。
事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。
总结包括：客观评估、主观自我评估、评估与反思。
客观评估：如果OKR得分低，则需要评估，目标是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出说明来改变它？
谷歌使用0~1.0分作为计量标准：
0.7~1.0 = 绿色（目标完成）
0.4 ~ 0.6 = 黄色（目标取得了进展，但是没有完成）
0 ~ 0.3 = 红色（目标失败）
通常情况下，我们都知道我们不能实现是有的目标，如果一个部门100%完成了目标，董事会就会认为这个部门的目标定得太低了，这样反而会有麻烦。
有时候，数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在认为造价。
评分和评估的变量：
|
目标与关键结果 |
进度 |
得分 |
自我评估 |
|
获得10个新客户 |
70% |
0.9 |
市场不景气，OKR比我想象的要困难的多，签下7个新客户代表我非常努力并取得非常好的结果。 |
|
获得10个新客户 |
100% |
0.7 |
当我仅用8周就完成了本季目标时，我意识到我的目标与关键结果定得太低了。 |
|
获得10个新客户 |
80% |
0.7 |
尽管我签下了8个新客户，但与其说因为努力，不如说是运气，其中一个客户带来了另外5个客户。 |
|
获得10个新客户 |
90% |
0.5 |
尽管我成功的获取了9个客户，但是我发现其中7个新客户只能产生很少的营收。 |
通过这种评估，让我们看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系，毕竟，目标和关键结果是为了让每个人都做正确事情。
自我评估可以更好的驱动指定下一季度的目标，在这里，没有批评，只有学习。
OKR是以行动为导向的，但是如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟永不停止的仓鼠轮没有区别。
要有意识的去总结、提炼和阐明关键的经验教训。
我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。
我们是否完成了所有的目标，如果是，是我们促成我的成功？
如果没有我遇到什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要作出说明改变？
我学到哪些经验，可以帮助我更有效的制定下一个周期的OKR？
对工作进行彻底的评估，找到自己的不足之后，尽情的享受自己的进步。
失败与出错是自身寻找的，但过程中的质量与目标一致性打成是否成正比。
自我反思是为了更好的下一次，也是责任的过程追踪。
项目的投入越高，追踪过程的重要性就越凸显，识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。
在解决问题时，不需要墨守成规，要考虑在没有资源限制的情况下，你怎么做。
在对优先事项做艰难的选择时，问一下自己，你最擅长什么？
通过关键结果不断对其进行加强和巩固，OKR让目标和结果更加清晰。
OKR管理方法也可以称为，绿黄红管理办法。
确认目标是非常重要的，如果目标不够明确，则无法在过程中做出选择。
前提是目标是能够有效掌控的，当制定的目标过于宏大时，它实际是不可信的。
使命是具有方向性的，目标是包含一系列的具体步骤，需要个体参与其中，并为之不懈奋斗。
有一个宏伟的目标是必要的，但你必须知道如何控制它的规模，以及如何对它进行衡量。
有一个好的使命是还不够的，你还需要一个具体的名表，并且需要知道如何实现这个目标。
当可衡量的结果提示我们无法取得进展或者目标无法实现时，我们需要重新思考或调整目标。
需要利用关键结果来调整你的日常行动计划，随着时间的推移，你会不断的将它们向前推进并进行调整，从而实现更大的目标。
比如：你有一颗种子，可以使得白薯的产量增加2倍，你将注意力聚焦在产量上，最终你发现，没有人愿意使用这种种子，因为用这种种子种出来的白薯需要花费平常的4倍时间进行烹煮。
设定宏大的目标相对容易，但是达到目标不容易，我们需要时时刻刻追问，需要客服哪些困难才能实现目标？
为什么？目标的初衷
怎么样做？关键结果
做什么？与目标保持一致，根据实际环境可调整做的内容
最大的风险是什么也不做。 - 米乐迪霍布森
如果一家公司做不到持续创新，这家公司必将走向灭亡，创新并非重复。
调整目标的选择恰当而明智时，所获得的回报是和风险对等的，甚至远远超过其所需承担的风险。
要敢于设定胆大包天的目标，要相信星星之火可以燎原，善于利用杠杆的原理。
目标越具有挑战性，所产生的结果越佳，虽然高难度的目标与其产出的结果之间的差距，通常大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。
设定明确而有挑战性的目标，不仅可以提高工作的趣味性，同时要可以帮助人们体会到工作的愉悦感。
创业者不仅仅制定挑战性的目标，还要思考各种可能性，而且要将各种可能性都付诸实践。
挑战性的目标都有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营更加出色。
实现宏大的OKR目标时，专注和承诺是打成目标并实现真正差异化的必要条件。
只有透明、协作、目标一致且内在联结度高的组织才能让其他常规组织走的更远、更久。
但是如果缺乏有效追踪，你将如何得知自己何时达成挑战性的目标呢？
谷歌将OKR分为两类，一类称为承诺型OKR，另一类称为愿景型OKR。
承诺型目标是与日常考核有关的，这些目标是要100%在规定的时间内完成的。
挑战性目标反映的是更宏伟的蓝图，更高的风险，以及更侧重于未来导向，他们可以来自任何层面，皆在调动整个组织的积极性与活力，它们是极难实现的（失败率40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。
领导者必须思考：未来一年我们要成为什么类型的公司？
按照马斯洛的理论，人们的需求共分为5个等级（生理需求、安全需求、爱/归属感、尊重、自我实现），只有当我们的低级需求得到满足后，我们才会转向更高层次的需求。
格鲁夫发现：对于一些人而言，即便没有外部激励，他们仍然能够不断的进行自我激励，调整自己的能力边界并努力实现，自我超越，他们从不会止步于自我满足。
挑战性的目标有助于实现最大产出：如果领导者新闻自己和下属都能取得最佳绩效，那么设定挑战性目标是非常必要的。
拉里佩奇：大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归于显示时间的本源去寻找可能实现它的机会。
10%改进，意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情，你可能不会失败，但你也绝不会太成功。
挑战性目标就不能一成不变，你也不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标，过分追求数独和进度返回会导致拔苗助长。
设定目标不是盲目的。
例如：这周要每天看30页书。
而你把这个目标调为80页。
但是你发现，你已经有2年没看书了，最终你是每天看完60页。
虽然目标没有达成，但是我们随后的能力提升速度会更快。
如果你把这个目标调整为500页每天，那么是不切实际的。
领导者必须要给员工传递，结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
每个组织都有承担一定风险的能力，这可能随着时间的推移发生变化，承担风险的边际越大，公司就越有能力扩展其业务规模。
OKR有40%的失败率可能看起来太冒险了，太令人沮丧了，对于高成就者而言，任何不完美都会有损士气。
所有OKR都死一个必须承诺完成的目标。
领导者更好的做法是把目标设定在一个适度的范围，随着时间的推移，当团队和个人实现OKR的经验不断丰富后，他们设定的关键结果自然会变得更加精确，更有挑战性。
你的团队是如何创造最大价值的？令人不可思议的目标是什么样的？如果你追求卓越，那么这样一个令人不可思议的挑战性目标就是一个好的起点。
目标的奖励之一便是，你能够不断获得晋级的机会。
专注度是实现过程的指标
承诺是实现的门槛
透明是激发自我驱动的方式
协同是透明与联系的的前提，是伟大目标实现的门槛。
一致是目标朝着正确方向的前提。
挑战是自我超越的基础
拉里佩奇：当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不少的成就。
假如你的目标是去一颗恒星，也许你永远无法达到，但在此过程中你可能飞到了月球。
作为领导者，你一定不希望在季度末，站在醒目的展示着红色方格（表示OKR未完成）的大屏幕前，向整个公司解释你是为什么失败的，以及是哪些因素导致此次的失败。那种经历所带来的压力和不适感会激发我们的胆识，让我们敢于去做很多具有突破性的事情来避免失败，但在一些情况下，即使你给你的团队设定了正确的目标，失败是在所难免的。
作为团队的领导者，你的作用之一就是激励团队，让他们觉得目标是可以实现的，尽可能把我们的能力推到极限，甚至超越极限是非常重要的。
OKR给了团队前进的方向，并成为衡量我们工作进度的晴雨表，如此一来，我们就不至于取得一点成绩就沾沾自喜。它也可以时刻提醒我们要对我们工作所遵循框架的的合理性进行反思，所有这些都比在某个特定日期打成某种特定目标要有意义的多。
有时候挑战性的目标并不想它看起来的那么疯狂，有时候往往我们是会低低估自己的能力。
找到问题，弄明白为什么，解决它。
当你设定了一个可量化的年度目标，并将其按照季度逐个分解时，你就会发现登月计划好像变得可行了。
OKR给我们提供了实现从量化到质变的清晰可量化的任务清单。
在一个团队中，每个人都不能独舞，你无法仅靠自己取得成功。
没有不可能，只是在于你的决心与驱动力，最后就是执行力。
在谷歌产品中可以看到，简单。
一切的问题解决开头都是从为什么开始，成长也是从为什么提升。
必须要弄清楚，只有抓住问题的症结，才是实施一切方案的基础。
这是一个目标，也是一个要实现的关键结果。
特别在创业伊始，资源匮乏的时期，清洗的方向是至关重要的，这就如同教育小孩一样，小时候不立规矩，等到他们长大后再告诉他们，这就是规矩，你必须要遵守规矩，他们是不会听的。
目标与关键结果越清晰，成功可能性就越高。
要使每个人都明确知晓什么任务才是符合公司最高利益的，应当被优先执行。
一堆鹅卵石和一些沙子，你的任务是尽可能的把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中，如果你先放沙子，再放入鹅卵石，那么再想放石头时，你会发现瓶子已经没有空间给他们了。
然而，当你先放石头，再放鹅卵石，最后放沙子，你会发现一切如你所愿，沙子把石头之间的缝隙填满了。
我们要善于抓住主要的矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
在一个计算能力几乎无限的世界里，真正稀缺的商品才会越来越受到人们的关注。
这也是为什么YouTube的收益是来源不是来源于观看率和点击率，而是观看时长。
如果人们不相信挑战性目标是可以实现的，那么它就真的无法实现了，这就是设定目标的艺术所在。
谷歌也有很多延迟实现目标的情形，其实这会促使很多人不断更新他们的关注点，推动目标继续实现。
特别当你的进度落后时，OKR的可视化和透明性的作用是你的动力来源。
当你决定优先考虑什么，以及资源向哪里倾斜时，请始终记住，如果我们什么都不做，我们是不可能实现这个宏伟的目标的。
谷歌鼓励员工设定高风险、有挑战性的目标并允许失败的，且公开、透明，也许正是这种强烈的责任感使得谷歌呈现10倍速的奔跑。
挑战性OKR具有强大的驱动力，并且你永远无法预知这个过程中，你有那些收获。
获得高层领导支持，是员工OKR实现的一个重点。
有挑战性的目标可以促使整个组织进行再设计，使得每个人都学会在宏观的角度去思考问题。
在YouTube完成其日均观看时长10亿小时的目标时，员工会讨论，如果要做到那么大，是否要重新设计计算架构，要重新评估存储能力了。
停下来思考为什么？
交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。 - 谢丽尔桑德伯格
年度绩效考核不止成本高、耗时费神，仅有12%的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面非常有效。
受近因影响、员工排名，以及正太分布曲线的约束和影响，这些年中评估报告无法公平公正的衡量员工的绩效。
领导者们历经苦痛才领悟到，不要把人数字化。
管理者的首要角色是自己本身，管理者需要和他人建立有效的人际关系，激发共同的信息，构建命运共同体。
并非所有可用用数字计算的东西都是有价值的，也并非所有有价值的东西都可以用数字衡量。 - 阿尔伯特爱因斯坦
CFR是一种替代年度绩效考核的管理工具。
CFR核心是：
对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，皆在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个人所做贡献的大小施以对等的表彰。
和OKR一样，CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。
CFR是有效沟通的刺激物，它能激发OKR，并将其送入正确的轨道。
CFR是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理直击要害。
CFR结合OKR也是更人性化的表现。
CFR和OKR是相互促进的。
CFR的会谈内容仅限于你是否达到了目标，那就失去了它的价值，你想要持续的绩效管理来解决那些关键问题，比如这个目标比你原来设想的要更难以实现吗？这是最初的那个正确目标吗？它是激励性的吗？我们是应该对上一个季度真正发挥做的三项工作加倍投入，还是另外选取一个新的核心工作任务？你想要从全局出发，从整个组织中寻找这些答案。
另外，如果你连目标都没有，那有什么好谈的呢？你实现了什么？你又是如何实现的呢？当团队中有明确且一致的目标时，他们就更有可能感到满足，他们才不会在工作中因而感到困惑而进入省油的状态，他们可以清楚的知道自己所做的事情是如何与组织息息相关，并对组织产生促进作用的。
CFR包含了各种各样的互动方式。比如周一利用录像进行事后观摩总结，一周中期开内部小组会交流，这些方式可以把整个团队紧密连接在一起，从一场比赛走向下一场比赛。
我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻，一个灵活、敏捷、无登记的工作环境是所有成功企业都必不可少的。
当公司开始使用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时，就有可能在全年取得进步。
行为校准和透明化成为日程准则，比如当员工们陷入困境时，他们的经理不会坐以待毙，而是立刻就员工所面临的困难与他们实时沟通。
年度绩效管理与持续性绩效管理的区别
|
年度绩效管理 |
持续性绩效管理 |
|
年度反馈 |
持续性反馈 |
|
与薪酬挂钩 |
与薪酬脱离 |
|
指令、强制 |
指导、引导 |
|
聚焦结果 |
聚焦过程 |
|
基于劣势 |
基于优势 |
|
易有偏见 |
客观驱动 |
Pact组织在OKR+CFR应用中总结出四个要素：
1.雇员和经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。
2.对于OKR进行季度审查，我们会一同坐下来沟通：本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
3.我们还会进行一个半年度职业发展座谈，员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来想要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组装对他们规划提供什么支持。
4.持续而自我驱动的洞擦力，我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，但由于缺乏正式训练，我们中许多人无法发现它，比如，你给你的团队做了了一个报告，然后有人走过来跟你说：“干得漂亮！” 绝大多数人会回应说：“那真的太棒了，谢谢你！” 然后转身离开，但我们却希望你能够进一步追问：“你认为我什么地方做的很棒呢？” 我们需要的是获得及时而具体的反馈。
第一步要做的就是把薪酬与OKR分开
年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行，而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做的怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需要什么帮助来实现你的职业目标？
个人薪酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见，由于OKR的能够反映一个人的价值，因此它是一个可靠的周期性反馈来源，但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就不会报任何期望了，他们会有所防备，他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力，随后又会因为缺乏调整而感到无所事事，而组织才是这种行为的最终受益者 。
例如：领导者心里的完成目标是100万业绩，而员工的OKR写的130万，但最终员工完成的业务是110万，难道是没有完成吗？CFR的持续性跟进的特性，使得领导者可以及时的基于员工的价值肯定。
在谷歌OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低，他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理性的，也许是市场的突然下滑或者是客户的突然离职，都会使得你不得不从头开始，你想要试着把这些因此都考虑在内。
谷歌一向金身的将原始目标得分和薪酬决策分离开来。
目前我们还没有发明任何一个公司，可以用于准确解释人类复杂的行为，因为诶对他人的判断都存在主观性的，参杂着个人因素。
OKR和薪酬是好朋友，它们结伴而行，但他们无需生活在一起，这样可能更健康。
彼得德鲁克强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作的改进具有很大的价值。
依据安迪格鲁夫的测算，管理者与下属的谈话，将提升下属的工作质量，90分钟的弹回可以影响下属两周的工作效率。
一对一的会议的关键在于：它应该被看做一个以下属为主导的会议，会议的内容和整个基调都是由下属决定的，而主管的作用是倾听并作出指导。
安迪认为，下属应当主导90%的对话内容。
对话的时间可以根据实际需求进行由周到季度的调整。
管理者和员工之间的对话通常出现在一下五个关键领域：
1.目标设定与反思：源的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
2.持续进度更新：依托数据对员工的的实时进度进行快捷监督，并随时待命解决问题。
3.双向辅导：帮助员工发挥他们的强能，并帮助管理者更上一层楼。
4.职业发展：帮助员工提升技能，发现成长机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
5.轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工的产出进行总结比较的反馈机制。（这一谈话是与员工年度薪酬和奖金无关的。）
随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅助者或是引导者。
不同于单纯进行消极的指责，辅助者更关注的是未来的改进结果。
进度更新包含两个基本问题：哪些工作进展顺利，运行良好？哪些工作受到阻碍，表现不佳？
反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解到自己给别人留下的印象，为了使得OKR的价值最大化，必须将反馈融合进这个体系之中，因为如果你连自己表现得怎样都不知道，又怎么可能表现的更好呢？
现在的员工都希望能够被授权和激励，而不是管理者对他们的工作指指点点。
他们希望向管理者表达自己的观点，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的褒贬。
他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享，并时刻关注同时的工作进展情况。
公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同的角度思考问题。
反馈可以是非常有建设性的吗，但前提是足够具体：
负面的反馈：由于你上周会议迟到了，才导致这样的结果。
正面的反馈：你的市场策略太棒了！通过礼品来吸引用户。
在发展型组织中，反馈通常是由人力资源部门主导和安排的，在更为承受的的组织中反馈多是不受约束、实时和多方向的，并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。
为什么在工作场所不能支持经理和员工之间的双向评价呢？
在今天，员工和管理者之间的反馈方式越来越多元化，它可以是匿名的，也可以是公开的，或是在两者之间。
现在的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，这有点像认可众包，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的认可。
持续性的认可是提高参与度的一个强有力的前驱动因素，尽管看起来很容易，但一句简单的，谢谢你，对于打造一支高参与度的队伍却有着出其不意的效果，那些文化认可度高的公司的员工自愿离职率比文化认可度低的公司低31%
鼓励同事之间的的认可。
建立明确的标准，正确识别员工目前进行的是行动还是结果。
分享有利于增加认同感的故事。
提高认同发生的的概率和可获得性，即使是很小的成就，也应当予以赞扬。
对公司目标和战略认同。
OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的，在反馈效果好和认可程度高的区域，季度目标别不断的设立又重建，OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利，都可以在同事那里收到真诚的祝福，每一个人取得的成就都应当得到他人的关注和认可。
在这种文化中，不论职位高低，每个人都可以为他人的目标加油鼓劲。
但要明确的是，每一次鼓舞都是为了向卓越更近一步，都是为了了实现OKR和CFR的最高目标。
CFR是一种从人性出发的管理，让人获得成就感、自我价值的体现，以及自尊。
Adobe软件公司每年都要进行一次年度绩效评估。
总体算下来，该公司管理者总共投入了8万个小时用于评估，这相当于将近40名全职员工一年的工作时间。
管理层不再仅仅依赖人力资源团队进行员工管理，而是主动投身其中，管理层之间，管理层与员工之间每年进行多次会谈。
管理人员逐渐学会根据员工的表现、对业务的影响力、技能的相对稀缺性及市场状况来分配薪酬，不再墨守成规。
Adobe的签到模式是每个季度从建立期望到给予、接收反馈都包含在内。
在推进签到模式时，领导层需要以身作则，需要表现出乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
员工可以在经理了解自己在先前谈话制定的行动话和目标进展状况，以及他们在工作中所需要的支持和最新产生的想法。
员工也不用等到年底才知道他们的工作评分，他们在工作的时候就可以得到及时的反馈，知道自己做的怎么样，以及还需要做什么额外的事情。
绩效不是进行事后管理，而是参与整个过程并进行实时把控。
Adobe的经验，如何运作好一个持续性绩效管理系统？
1.管理层的支持
2.明确公司的目标，以及如何与个人目标相匹配，这个相当于OKR。
3.针对提高管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。
为员工们创造一种允许犯错，错的有价值，在下次可以得到进步的文化。
Adobe新旧绩效管理方式对比：
|
|
年度绩效管理 |
如今：签到模式 |
|
设定优先次序 |
年度设定员工处理的业务，通常不再做更改 |
经理定期的对业务优先次序做设定、更新或调整 |
|
反馈程序 |
提交成果、征求反馈和撰写评论 |
无须书面评估，而是通过反馈和对话的持续性过程 |
|
薪酬决策 |
对员工进行平分和等级排序，确定股权份额和薪水涨幅 |
没有正式的平分和等级排名，经理一句绩效确定薪水和年度股权份额 |
|
评估效果 |
反馈过程不连贯且不受监督，员工绩效通常集中在年底时出现峰值，与绩效审查同时发生 |
反馈按照季度进行，绩效水平基于持续的讨论和反馈的效果 |
|
人力资源团队角色 |
对文件和流程做管理，确保按照步骤进行 |
帮助员工个经理进行匹配，帮助推进富有建设性的对话 |
|
培训与资源 |
培训和资源来自人力资源部，往往无法落实到每一个人身上 |
建设共享性的员工资源中心，为员工需要时，提供帮助和回答 |
透明、双向沟通，而不是个人意志压迫、强制。
KPI是固态的。
OKR+CFR是动态的。
OKR是指定目标和关键结果。
CFR是这个过程中的追踪者与梳理者。
OKR和CFR是两种能够用于提高工作绩效和工作效率的管理办法。
当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，员工更容易成长为自律且严谨的思考者。
当对话和反馈高效且富有价值时，结构化目标设置更有助于知道员工如何在资源有限的条件下进行工作，即使他们是十分抗拒的，对于小型企业来说，这更是一门非常重要的课程。
如果公司在运作上不专业或者员工没有明确的工作方向，公司将没有任何利润可言。
突破企业边界固然重要，但是不要忽视边界也是实实在在存在的，每个人都面临着资源的约束，时间、金钱、人员，并且通常情况下组织越大越无序。
如果一开始我们就能有一个很好的目标设定程序，每个人都不用如此的苦恼。
领导的角色会随着职位的提高而愈加抽象。
OKR指导我们如何对可以实现的目标进行全方位的思考，并且把同样的观点灌输给我们只想团队和他们的项目团队。
作为领导者，你想要停下来，排除一切杂念，闭上眼睛，去看看你眼前都有什么，然后为你和你的团队选出与组织需求相匹配的最佳方向。
OKR管理方法最巧妙的一点在于它使“反思”程序化了。
让你的员工思考如何决策才能与公司的利益保持一致，于是员工就学会了站在宏观的角度思考问题，学会如何更加直接而具体的执行目标。
你必须选择3到5件事，并为他们制定明确的衡量标准。
提升绩效最简单的方法就是强制他人对业务进行深刻、透彻和关联性的思考。
真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄，能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导，引爆它们，这就是我们鼓励的”人人贡献智慧”的原因。
最积极的参与者往往就是最初最持怀疑态度的那些人。
来一次不能聊工作的对话，聊天内容围绕员工未来两三年想要达成的个人心愿，还有实现计划，可以用这三个问题去开启这个对话，什么事情让你感高兴？什么事情会耗费你的精力？你的理想职业是什么样的？
这种非工作性质的一对一接触式对话和讨论，恰恰能够帮助员工获得持续性绩效反馈。
企业文化与人相关，与日常行为相关。
冷静、清醒、专注。
他们非常清楚需要做什么事情？以及应当从哪里入手？
企业文化的塑造，决定企业的未来。
你想要一种鼓励创新的文化，无论这种创新多么微小。 - 杰夫贝佐斯
战略只是文化的早餐，文化是一家企业的立身之本，也是员工工作的意义所在。
职业标准与文化价值的一致性。
OKR可用于指导领导者设定公司最高目标和关键结果。
CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好的传递下去。
但是目标不可能凭空达成，就如同声波，一样需要媒介传播，OKR和CFR同样需要这样一个载体。
就组织来说，这种媒介就是组织文化，它是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。
首先，通过设定一些共同目标，调整整个团队的的方向，然后采用轻松却具有目标导向的交流方式，将整个团队团队在一起。
OKR和CFR帮助构建一个透明、有责任感和持续保持高效的组织。
监控的文化和结构化目标设定是相互依赖的，它们在追求卓越的路上如影随形。
文化就是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则，一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
当一个公司能够在文化上保持一致时，其前景也十分可观的。
管理者需要发展和培养共同价值观、目标和构建信任的方法，更为重要的是以身作则，树立标杆。
结构清晰度与目标的关键结果具有决定性影响。
透明度和一致性会让员工更加积极的履行他们的义务。
OKR文化是一种强调责任的文化。
在一个团队中，没有人想成为拖后腿的人，每个人都由衷的为团队的进步而感到自豪，这虽说是一个社会契约，但也是一种自我约束的契约。
OKR提供新文化环境下清晰的目标。
CFR提供了完成目标所需要的营养，包括尊重、认可、鼓励、安抚、拥抱机会。
成就认可度越高，热情会变得富有感染力。
OKR是目标的肌肉，那么CFR就是让这些肌肉更加灵活，反应更快。
OKR管理方法和公司价值观和崇高的使命紧密联系在一起。
每个价值观都应该映射在OKR的相应部分。
|
目标 将Coursera的课程传播给同学 |
|
关键结果 1.通过进行A/B测试，学习活动和重复反馈等方式吸引新生，同时让现有的学生参与进来。 2.每月增加移动端活跃用户15万。 3.创造一个内部工具来跟踪关键增长指标。 4.发挥老师们的积极作用，创造出更多有吸引力的视频。 |
OKR管理方法为Coursera完成使命铺平了道路，它们能够引导团队更明确的表达自己的目标，同时又能够很好的结合公司的目标和崇高的价值观体系。
文化影响个体的行为，也会影响一个组织的行事方式。
领导要将目光放在下一个季度，不能把员工雇佣进来就完了，要基于他们充分的激励。用分享原则代替规则，用共识性的目标来代替胡萝卜加大棒，并且一切以信任为根基，这种信任是可以提高抗风险的能力、创新能力，还能带来更高的绩效和生产力。
我们选用什么标准来衡量，正是我们价值观的体现，也反应出我们珍视的品质是什么，因为当你想要衡量某种事物时，就是在告诉别人它很重要。
合作本身就是我们彼此连接的能力，也就是增长和创新的动力和源泉。
OKR和CFR帮助组织进行自上而下的调整，创建团队第一的工作关系网，实现组织成员自下而上的自治和参与，这是价值观驱动型公司的核心特质。
文化变革需要仙域OKR的部署和行动。
文化变革与结构化的目标设定之间的密不可分。
增加透明度、信任他人、开放、分享、共同承担、
当一个组织没有准备好完全开放和承担责任时，在实施OKR前，需要先进行文化建设的工作。
首先你想要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不合适的人，让合适的人在合适的位置，只有当一切准备就绪了了，才能发动机器，开足马力。
企业根据外界的变化来不断调整自己的模式。
如果无法解决文化障碍，变革的抗体就会被释放出来，组织就会拒绝被植入OKR系统。
尽管OKR的系统皆在改善目标设定，加强协作与沟通，但是人们却一点都不信任它，除非我们改变环境，否则它不可能成功。
变革不会一蹴而就，高管团队引进OKR是为了协助整合两个互不兼容的内部文化。
没有文化的融合，世界上再好的经营战略也不会成功
人们更关注你做了什么 ，而不是你说了什么。
公司文化的改变都是从微小之处开始的，也需要员工有亲身体会，比如持续沟通。
文化是一种筛选机制，它决定了企业要招聘什么样的人，选拔秉持什么价值观的员工。
Lumeris从开始变革到实现稳定，大约花了3年的时间。
透明度将每个人至于焦点之中，没有人希望拖团队的后腿进而成为焦点，或是变成给他人催的人（你的功能还没有做好，我这边没办法开展工作）。
主要讨论处于风险中的目标，这些目标大大落后于既定计划。
企业是在执行过程中与之关联的。
如何让他人认可公司文化，那么和公司的文化产生关联的目标是最好的，不知不觉中令他人融入。
在定公司目标时，可以先想想，公司文化设立的初衷是什么？
ONE运动倡导理性分析，以结果为导向。
我们需要一个纪律规则来阻止我们试图去做任何事。
这就像攀登珠穆朗玛峰，我们要先想想一下登顶的成就感，然后再想象下攀登的难度，最后在思考我们如何达到峰顶。
首先你要能够清洗的描述目标，然后你才有攀爬上去的机会。
推动改革不仅需要周末的智慧，还需要严谨的战略。
共同的目标是使人与人之间的距离不再那么遥远，并激发各自的激情。
目标是推动我不断向前的动力。 - 穆罕默德阿里
想法很容易，但关键在于执行，没有执行，一切都是空中阁楼。
OKR没有死板的教条，也没有一个唯一正确的使用方法，一切都因地制宜，不同的组织在其生命周期的不同结果，都会有不同的需求。
谷歌的员工习惯了从战略角度进行思考，使用目标和关键结果工具来进行沟通，量化，并实现那些目标。
我们需要作出有意识、谨慎且明智的选择，这才是至关重要的。
衡量方法：
0.7~1.0 = 绿色（目标完成）
0.4 ~ 0.6 = 黄色（目标取得了进展，但是没有完成）
0 ~ 0.3 = 红色（目标失败）
OKR的设计应该是有效的，设定无法完成或是不可控的OKR，都是在浪费时间，那只只是一种管理上的形式主义。
有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它帮助团队识别什么是最重要，什么是最优先的，以及在他们的日常工作中，需要作出哪些权衡。
1.首先目标是”什么”。
明确目标和意图。
有进取心，但要认清现实。
目标必须是有形的、客观的、明确的。对于一位理解着而言，目标施放已实现应当是显而易见的。
2.其次是关键结果，意味着”怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件：如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
一定要描述结果：而不是行为（活动）。如果OKR中包含咨询、帮助、分析，或参与等词汇，这类描述就是指行为（活动）。相反的应当是描述这些活动对中端用户所产生的影响。例如，在3月6日之前完成发布分布式文件系统的6个存储单元的平均延迟情况
必须包含完成的证据：这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如变更列表、文档链接、注释和发布测量报告等
跨团队OKR应该由实质参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该是清洗的呈现在整个项目OKR中。
每个团队都应该有各自的并描述他们在该项目中承担的责任。
承诺型的OKR是指我们一定会实现的OKR，承诺型的OKR得分应该是满分的，若是低于满分，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队制定计划或执行计划时存在某种错误。
愿景型OKR则是表达了我们对世界变化的预期，不过我们并不清楚如何到达那里，以及如何实现这一OKR所必需的资源。
愿景型OKR的平均得分为0.7，且方差较大。
未能正确区分承诺型OKR和愿景型OKR：导致资源倾斜所出现的问题，导致资源浪费，严重还是丢失市场份额，落后于对手。
一如既往的OKR设定：不是基于团队或客户真正想要的结果，而是在不改变目前正在从事的任何事情下。
畏首畏尾的愿景型OKR设定：愿景型OKR通常是始于现状，并且是有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？如果我们资源不受限制，那么我们未来将生活在一个什么世界中？通常来说当OKR的雏形刚刚指定出来时，你无法知道如何实现这个目标，这也是为什么称为愿景型OKR的原因。如果无法理解并清洗的表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。
负重前行：承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分的资源，但不是全部资源，如果承诺型OKR在加一个愿景型OKR所消耗的的资源，应该就超过企业的全部资源了，否则，它们就无法构成完美匹配的承诺型OKR。如果一个团队不需要利用全部团队程序或资源就可以满足所有OKR，那么就只能说明他们囤积了资源，要么就是没有设定具有挑战性的目标，或二者兼有，高层管理人员面对这种情况要做到，物尽其用。
低价值的OKR（无人在意的OKR）：OKR必须要体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去实现。示例，把CPU的利用率再提高3%，这个目标本身并不能直接为用户或公司带来价值。如果是减少3%的峰值查询所需的内核数量，而不改变质量 / 延迟时间，并能够把多余的内核资源返回资源池中，这就具有明轩的经济价值了。
指向承诺型目标的关键结果不理想：OKR包含期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量的标志（关键结果）。常见的错误是，关键结果设定很有价值，但是无法通过有效的合作完全达到目标，这种错误是十分有迷惑性的，因为它可以让团队避免指定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先次序/风险方面）。因为它具有人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
承诺型OKR：不能在承诺型OKR获得1.0分的团队，需要迅速进行反思与升级。
愿景型OKR：目标将超过团队在给定的季度内执行能力，OKR的优先级别要先告知给团队成员。
如果五分钟之内就可以把它们全部写下来，那么它们的质量可能不太好，这就需要多考虑下了。
如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
如果关键结果是用团队内部术语表达的（比如发布Foo 4.1），那它也可能不太好，真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo 4.1很重要呢?更好的说法应当是，通过发布Foo 4.1增加25%的注册率。
应用真实的数据，如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正的完成这一计划。
确保关键结果是可衡量的，必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准，。提高注册率并非是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是，在5月1号前实现每天的用户注册率提升25%。
确保衡量标准是清晰、明确的，如果说100万用户到底是指整个目标期限达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？
如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么清将其添加进去。
对于大型的组织而言，需要对OKR进行登记划分，对于整个团队而言，需要制定高层次的OKR，对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保横向OKR（需要多个团队参与的项目）能够支撑每个字团队的关键结果。
持续改进的绩效管理是相互交织的两个过程，
第一过程是设定OKR。
第二过程是定期和持续沟通，并根据需求不断进行调整。
为了促进沟通，管理者可能会向相关员工提出以下问题。
你打算把精力晋中在哪些OKR上，以便为你的角色、团队或公司发挥最大的价值？
这些OKR中，哪些指标能够与组织中的关键计划保持一致？
为了让相关员工对话，管理者可以提出以下问题。
你的OKR进展如何？
你需要什么样的关键能力来获得你的成功？
是不是有一些因素阻碍你实现目标？
考虑到优先级的变化，需要调整、增加或删除哪些OKR？
为了做好沟通工作，管理者应该考虑以下问题。
我希望在报告中持续的展示出什么样的行为或价值观？
我希望在报告中开始或停止展示什么样的行为或价值观？
我能够提供什么样的知道，才可以通过报告充分激发他或她的潜能？
在沟通中领导者可能会问：
工作中最让你兴奋的东西是什么？
你想要改变自身角色中的哪些方面呢？（如果有的话）
为了从相关员工那里得到坦诚的反馈，管理者可能会问：
你从我这里得到了哪些让你觉得有用的东西？
你从我这里受到了哪些阻碍，导致你的能力没有有效发挥？
我能为你做些什么，才能帮助获得更大的成功？
为了梳理出某个员工的职业抱负，管理者可能会问：
你愿意培养什么样的技能或能力来改善自己目前的角色？
为了实现你的职业目标，你愿意在哪些领域提升自己？
为了你的未来的角色的发展，你想开发出什么样的技能或能力？
从学习、成长和发展的角度来看，我和公司怎样才能帮你实现目标？
在与相关员工针对绩效开始沟通之前，一些准备工作以及就绪。具体来说，管理者应该考虑以下几点。
在此期间，员工的主要目标和责任是什么？
员工表现如何？
如果有员工表现不佳，他或她该如何改正？
如果有员工表现良好或超出预期，我能做些什么以使其在不倦怠的情况下保持高绩效？
什么时候员工最投入？
什么时候员工最不投入？
员工给工作带来了什么优势？
哪些类型的学习经验可能会给这位员工有所收益？
在接下来的6个月里，员工的关注点应该是什么？
以他或她目前的角色，是否达到了期望？
如何最大化当前角色的贡献？或这样为下一个机会做准备，无论是一个新的项目、一个拓展性的任务，还是一个新角色？
相关员工也应该为绩效沟通做好准备。
具体来说，他们可以向自己提问：
我的目标实现了吗？
我是否发现了机会所在？
我是否理解自己的工作与更大的里程碑之间的联系？
我能给我的管理者反馈什么？
OKR四大利器：
1.对优先事项的聚焦和承诺。
2.团队工作的协同和联系。
3.责任追踪
4.充分延展进而挑战不可能。
持续性绩效管理
文化的重要性
为自己的OKR循环设置合适的节奏，并执行部署。
例如：季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）
为了制定实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主，在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力。
指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。
在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标。田铎OKR会淡化和分散员工的努力，通过决定不做说明，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。
在选择OKR时，要尽量寻找那些对接触绩效最有影响力的目标。
在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据。
强调部门目标，并争取横向支持，需要把OKR提升到公司层面。
每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
关键结果是可能衡量的、明确的及有时间限制的，也即是目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了所有目标。
为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配。
当某个关键结果需要额外关键时，将其提升为一个或多个周期目标。
OKR成功的唯一最重要的元素，是组织和领导者的信念和支持。
通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。
实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后不断重复这个重要信息，直到你自己都感到厌烦为止。
当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应环境一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流与适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权利中心。
鼓励公司内自下而上的OKR应占的合适比例（大约一半）。
通过团队的横向分享的OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这时获取竞争优势的基础。
明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
建立一种问责文化。
植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。
当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松的承担犯错的风险。
要少用外在奖励员工，更多采用公开的、切实的措施来衡量他们的成就。
为了使OKR具有居及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。
经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期中的中期阶段。
谷歌有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果股市的坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
在考核周期结束时。使用OKR登记加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。
在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。
为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。
公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（BHAG或愿景型OKR）。
建立一种自由的环境，在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
为了刺激人们解决问题，并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标，即使这意味着有些季度目标可能无法完成。
但是不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。
当人们知道他们不可能完成目标时，士气会受到影响，甚至低落。
要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的10倍速原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。
这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。
一个公司的最佳拓展界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标移到下一个考核周期。
为了解决变成真正问题之前的问题，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。
把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。
将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。
在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同事，贯彻正在实施的CFR计划。
透明的OKR使得指导变得更具体而有效。
持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则学习和指导。
通过这两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。
使用匿名动向调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。
在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。
为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并且与顶层的OKR绑定在一起。
让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
通过协作和问责来提升最佳绩效。
OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
为了发展高激励文化，在支持工作行为的催化剂（OKR）和人与人之间支持行为甚至随机善举这样的营养液（CFR）之间构建平衡。
使用OKR提高透明度、清晰度、目的性和大局方向。
开展CFR培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进、
在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
对话不是指责，而是引导其完成目标
OKR的四个利器，它是在CFR的辅助与丰富下显得更加丰满，更加富有价值。
但若是没有围绕OKR和CFR的在实际工作和生活中展开的具体案例，那么看了也是白看。
标签：映射 分析 不同的 工具 朋友圈 企业 相关 可视化 才有
原文地址：https://www.cnblogs.com/-levi/p/11401931.html
