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在本文主人公 Carly Guthrie 在 Per Se(纽约市最热门的连锁餐馆)担任 HR 的时候，总经理给了她这样的建议："Guthrie，你要知道，作为公司高层领导，员工的表现评价可以分为两个门类：A 类，你哪些做得好;B 类，你哪些没做好。"总经理教会了她如何把员工的负面评价变成正面的评价。
Guthire 离开 Per Ser 之后，在科技公司继续担任 HR 工作，并且保留了她在 Per Se 学到的技巧。在她看来，员工与领导之间很少会进行坦率的对话而最终导致员工离职，这种事情让她非常震惊。"这就是现在科技圈盛行的唯利是图的风气，人们追求更快、更热门、更具破坏力，但是却很少有关于如何留住人才的内部探讨。"
在过去的 15 年里，Guthrie 看过了无数员工入职和离职。在她看来，人们喜欢或者讨厌一份工作的原因大体上是一致的。留住人才的第一步：理解为什么要留住人才以及为什么企业留不住人才。在本次独家访问中，Guthrie 将向各位分享她所知道的员工离职原因，以及让创业企业知道员工入职第一天后该干什么，确保员工保持开心，积极参加工作，为企业发展作出贡献(甚至能让员工删掉其他企业发来的挖人邮件)。
从 Guthrie 的经验来看，如果员工在工作中感觉到了一丝愤怒、无趣或不满足，员工就会开始跟其他雇主或者猎头联系。她说，"一般都是他们自己觉得疲劳或者是因为加班没回家让配偶觉得不开心。真正优秀的 CEO 会考虑到企业的大局，知道员工工作之外有自己的生活。所以，第一个防止员工离职的方法就是别让他们觉得想去别的地方工作。"
但是如果对此考虑的过于简单也是不妥的。例如，Guthrie 看到了无数企业将每周员工快乐聚会时间定在每周五下午的 4 点 30 分，借此来增加团队友谊。但这样做的结果是：员工会认为，如果想要成为优秀的同事，就得留到晚上 6 点，然后他们就赶不上车，最后回家晚了，回家晚了就会很累，而原本这个时段，他们应该在做自己喜欢的事情。"把员工聚会时间挪到周四下午，能让员工觉得公司在关注他们，让他们觉得公司和领导层对他们很好。"
另一方面，许多创业公司喜欢强调在周一早上早点到来参加勤奋员工会议。Guthrie 见过最早的开会时间是 7 点半。"没有人愿意在周一早上 7 点半去开会！没！有！人！愿！意！这就强迫有孩子的员工飞奔着送孩子，然后再飞奔着去开会。即便员工可能没有孩子，员工也想把周末时间最大化的去利用，谁周日晚上不想晚点睡呢。"虽然企业可能并非有意为之，但这种交流方式透露出企业并不把员工当人看。
"从周五下午 5 点到周一上午 9 点，这段时间是员工自己的时间，不属于公司的。"是否在周末工作，应该由员工自己来选择。如果你认为创业企业需要更快的速度，那么应该考虑下面的内容：
喜欢工作和公司的员工随时都愿意工作。如果你招对了人，这种事情是有可能发生的。
员工如果有自己的生活，他们会做出更优秀的工作。Guthrie 说，"虽然这并不是流行的观点，但是我看到这件事情屡次发生。不仅仅是那些有了小孩或者结了婚的员工，任何在工作外有社区活动的人都愿意有自己的生活。但是很少有雇主会尊敬这个看法，如果 CEO 能做到这一点，肯定会让员工更亲近你。"
有些公司开始采取更进一步的方法来让员工有自己的生活，有的公司会给员工 1-2 周的假期，这段时间内他们完全不必理会公司的邮件或工具上的信息。在员工休假的时候，就应该停止给他们发邮件。
"这段时间内，员工可以尽情地与家人玩乐或者外出旅游。"但是如果工作上出现了紧急情况怎么办?Guthrie 说，"我们都是成年人，自然可以解决问题。"不过在一些初创阶段的公司这个策略或许不行，但是如果你的公司已经很大了，那么就应该更加尊重员工的时间。对于绝大多数员工来说，"时间比其他事情都要重要。"
在 HR 领域，员工离职的主要原因之一就是他们不能与经理和睦相处。虽然听起来是这样的，"但是实际上很少有员工会因为这个理由而离开。"通常来说，在招聘过程中，就可以判断员工与老板是否能够和睦相处。如果说员工因为老板而离职，那就是公司招聘上的失败，也就是在招聘过程中，员工并没有与老板进行足够的接触，或者换个角度说，当老板的这个人就是个品格不佳的人。
然而，员工因为经理而离职的一个重大原因是：对经理或公司失去信心。Guthrie 说，"假设你有很多重大创意，但是不再信任公司或者公司的理念，就会对公司的市场营销能力或领导能力失去信心。作为公司的领导人物，你需要在公司内部意识到这种潜在的风险，并提前解决这些问题。否则公司中最好的、最聪明的人才可能会跳槽的。"
一般情况下，为了防止人才流失，创业企业会在员工说要离职的时候要求员工按照合同要求继续履约上班。但是这么做的话，留住这位人才的战斗基本上已经输了。"当你对雇主说要离开的时候，你会说‘我不开心。你或许可以继续按合同买我 6 个月，但是我在这里能做的，基本上就这么多了‘"
"如果员工开心的话，就不会考虑其他工作。"
应聘者总是忘了找工作是一项让人筋疲力尽的过程，人们只会在当前的工作不满意的时候才回去考虑找新工作。"如果你对现在的工作很开心，那你肯定不会考虑去找新工作。你会想回家，和朋友吃饭，也不必担心如何安排工作时间才能去参加别的公司的面试。如果员工对工作满意，他们才不会去找新工作。"
发现和防止员工离职只是问题的一部分。留人的最佳策略包括的内容不仅仅是防止员工的背叛。要前瞻性地增加员工的快乐和友善。下面，Guthrie 将会介绍一些创业企业可以采取的策略：
首先也是最重要的一点，创始人需要创办一个人们愿意花大量时间工作的社区。"我曾经看到过有的环境中，员工在非常积极地参与产品开发，员工觉得他们在做一件很重大、很有意义的事情。"
你的目标应当是让员工感到："我们聚在一起做一件事，组成一个团队就有机会成功。"
作为 ReadyForce 的 HR 和运营主管，Guthrie 看到了这家公司不可思议地团结在一起，有些员工即使离开了，他们还是好朋友。这样的社区形式可以提升人才的水平，让公司更加团结合作，使团队成员很难离开。那么 ReadyForce 是怎么做到这一点的?
ReadyForce 有独特的面试过程。面试中，三位面试官会对某一职位的所有应聘者分别进行面试，这样他们就可以进行逐个对比。随后他们聚在一起，说出谁更好谁不好。如果他们三人的意见相左，他们就会探讨为什么，并对面试者进行有意义的辩论。"这就迫使每个人都得出自己的观点，并对每个遇见的人认真思考。这个人是合适的人选吗?为什么?让他加入会有什么后果?"最后，如果所有人都对某个面试者的加入感到兴奋，那么这个面试者就可以收到 offer。
另外一个很大的不同就在于，公司招聘的时候并不是纯粹地看技术。"说实话，我们看中员工是否幽默，我们愿意去招聘更奇妙的员工。我认为可能与我们更愿意与那些虽然学习能力不算强，但能跟企业文化契合的人一起工作有关的原因。"
相反，这么做会筛掉那些虽然技能很出色但却没法融入企业文化中的人。坦率地说，Guthrie 建议创业企业忽略那些"聪明的混蛋"。企业文化不可能靠一张纸上的文字来规定，它是公司集体性格的反映。每一个你招来的员工都会对企业文化带来一些不同。还有需要注意的重要内容是：聪明的混蛋是很难除掉的，因为一旦他们开始用自己的聪明才智做出了很好的工作的话，那就很难以正常理由来辞掉他们。但是这些混蛋会对企业文化产生恶性影响，使他们在公司露面的时间更多（带来更多更坏的影响）。
在实施详细的、全面的入职过程之前，ReadyForce 还采取了一种独一无二的集体活动态度。"许多公司都可以看到强制性的快乐活动，不管员工愿不愿意去参加这些活动，都强制参加。在 ReadyForce，我认为我们的工作体验是特殊的，因为这些活动都是自发的、有组织的，根据员工个人的兴趣自己决定是否参加。领导层也会根据员工的兴趣来提供资源和空间，使员工能做出更有创造性的东西来。"
你需要在社区的重要性和允许员工远程工作的自由上做出权衡。
作为流行的留人策略，企业会允许员工采取灵活工作制度，一般会让员工(尤其是工程师)在家办公。但是在家办公的策略如何与建立社区、统一文化协调在一起呢?
要回答这个问题，很难。Guthrie 对此给出了两个建议，可供创业企业参考：
确保经理信任他们的员工。经理从人的本性来思考会"我看到这个人没在办公室里，我会潜意识地认为他没有在努力工作。"经理需要跟员工沟通清楚，公司需要看到他们远程工作的成果，而员工也要相信经理叫他们去办公室的时候是有重要的事情要交代。这么做尊重了双方的时间和能力，而且更重要的是更加相互尊重。
如果你为工程师提供了在家办公的选项，那这个选项就应该对所有员工开放。如果只有工程师可以远程办公的话，其他员工会觉得不满。"销售人员也可以在家里打电话吗?不公平的对待也会促使员工离职。"最好是拟写一份文件，在既团结了办公室友情的情况下，又保留了可以让员工偶尔在家工作的福利。
提供优秀的导师，让导师与学生之间的关系自然、简单，能让员工做的更好。导师制度可以体现出公司对员工个人成长的投资，而且满足了员工的兴趣。但是不能强求。就像强制性的快乐活动一样，随意搭配导师与学生不会得到好结果。
"你不能把新招来的员工随便介绍一个导师，对导师说‘这个人就是你的学生了‘。这种事情也经常发生。"Guthrie 说，"你应该做的是看一下新员工的个人技能，了解一下他们想要学什么。然后找到技能与兴趣相匹配的老员工搭在一起，然后向双方解释为什么这么做。"
"导师制度需要更加浑然天成地来完成，绝不能像往常一样强制完成。"
"也要考虑到有的人不愿意与其他人交流、互动。如果从学习层面上来讲，把两人组合在一起会带来益处吗?答案如果是积极的，或许可以将他们组合成师徒。询问一下每一位员工：你想在这份工作中得到什么?你想学到什么其他技能或者继续磨练哪一项技能，我们应该怎么帮助你?"
问这些问题可以让员工相信他们选择你的公司是正确的。关注员工的需求也是很重要的一件事。如果营销部的人说他们想学 Ruby 编程，或者一个工程师说他们想学演讲技巧，千万别当成耳旁风。把他们说的记下来，然后给他们介绍公司内最合适的导师。介绍完导师还不算完，要多考虑一下这些人在一起如何学到更多知识。或许可以给他们规定一个每个月见几次面的约定。如果他们关系密切了，所有事情都会做好，他们可以决定是否继续师徒关系。持续关注导师在培训过程中的动向，然后也要给学生机会来展示他们学到的新技能。
导师制度也是传统的"经理-员工"关系中缩短反馈循环的有效方法，它可以帮助创业者及早发现员工跳槽问题。
"优秀的导师能清楚地知道你想要通过导师制度完成的任务，会主动给你反馈。"
创业企业可以通过导师制度来缩短反馈循环，还不必担心是否会让员工对他们的工作表现感到紧张。尤其是在企业还没有建立正式的报告制度的时候，员工更愿意与导师坦率交流，可以让企业更早地知道员工是否在寻找新的工作。
"听人们说 HR 只是按规则来办事，这种无理指责让人失望。"Guthrie 说，"这就是为什么公司需要一个可靠的、可信的 HR 或者代表的原因。有了这么一个岗位，员工就会觉得可以问他任何问题，甚至是一些很笨的问题。而作为创始人或者创业公司的经理，应该给予 HR 最多、最深刻的信任。"
"你的团队中最需要谁?应该是 HR。"
"不管什么理由，你需要找一个你喜欢的人。HR 这个职位不仅仅和规则、算法有关，其中还要牵扯一些人文关怀，说到底就是一份很麻烦的活。你需要移情于团队，找到一个可以说‘我虽然不同意你的决定，但是我会设身处地地从你的角度来思考问题‘的人来当 HR。"
这些都是一个优秀的 HR 需要具备的素质，但是其中最最重要的一点就是优秀的 HR 能够有效地训练经理来解决相似的问题和麻烦。
Guthrie 说，"健康企业文化的特点是让员工能在提出问题然后从领导处得到反馈时感到自在、舒服，反之亦然。如果员工走进一间办公室，发现 HR 已经坐在里面了，员工如果觉得不会发生好事，那么说明公司的气氛有问题。这是管理层的错误，他们没有清楚地进行沟通。"
为了训练管理层、组建一个有力的董事会，在公司创业初期就应该找到一个 HR(或者能履行相似职责的人)。
有时候，尤其是你在运营一个初创阶段创业公司的时候，因为没有足够的资金，外包 HR 是最好的解决方法，因为外包的 HR 不属于公司，不会参与到公司的发展进程中来。"如果这么做，那么这位 HR 只是来帮忙的。随后，当企业人数发展到 40 人的时候，你已经对人事部门的运行有了大致的了解。创始人是非常孤单的，但我觉得这种孤单很容易忘记。不过能找一个 HR 来看到你看不到的事情，解决、管理人员，或许可以让创始人少一点孤独。"
有许多方法可以留住最好的员工，但不一定是万用良方。在你思考自己公司的留人策略时，要记住以下几点内容：
要记住，员工工作之外有自己的生活，要培养自己尊重员工的时间。
如果员工因为老板离开，绝非是性格不合，而是对公司失去了信心。
绑定协议并非治病良药，不会挽回员工工作时的不快。
在公司内组建一个社区是留住人才的关键。请确保招聘过程中招聘人员要合作，多考虑员工的文化契合度。
制定详细的"在家办公"策略能够提高员工的快乐程度，留住人才，但究竟是否实施要根据公司的需求来决定。请确保公司上下保持公平。
良好的导师制度是有组织地出现的，而且符合员工的兴趣和未来发展。导师制度还会带来更短的反馈循环。
能早投资 HR 就早投资，不管是投资 HR 过程还是 HR 人员都能带来好的结果
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