如何逆转增长颓势？星巴克数字化转型的成功实践

案例背景

战略失误和竞争加剧使星巴克股价两年间暴跌75%

星巴克（Starbucks）成立于1992年，2008年由于内外交困，遇到成立以来首次营收暴跌。最终前任CEO霍华德·舒尔茨回归，重新定位战略，扭转乾坤，让星巴克突破困境，实现新一轮增长。

霍华德·舒尔茨 担任CEO时将星巴克的品牌定位于“星巴克体验”，希望打造一个“第三空间”，即让星巴克成为工作场所和家庭之外的第三个场所，人们可以在星巴克工作和社交。2000年舒尔茨卸任CEO。新一代管理者为了实现快速增长，疯狂开店，2003年到2008年5年间店铺平均增长率18.2%，致使其运营成本陡然攀升。同时，星巴克开启了多样化经营模式，包括加盟模式、管理模式、附加产品和分销渠道，从而使星巴克丧失了核心价值主张，星巴克体验淡化，客户对星巴克咖啡失去了热情。与此同时，遭受2008年经济危机和外部同行竞争 McDonald’s、Dunkin’ Donuts等的崛起，星巴克一度陷入创立后首次大困境，2007年、08年两年内股价下跌75%。

最终，不得不迎来霍华德·舒尔茨的再次回归。

舒尔茨回归星巴克第一件事便是让所有门店停业一天，进行“历史意义重大的店内教育和培训活动”。他关闭了没有盈利自有和自营店铺8%，共600家；加上特许经营的200多家店铺。辞退了约12000名员工，占星巴克当时员工总数的7%。舒尔茨还调整了十名高管中的4名，重新任命6名高管。产品方面宣布停掉了早餐三明治的销售（2008年6月份后，在改善了产品后，又重新出售），陆续推出了“派克市场烘焙咖啡”、马斯特里纳咖啡机、三叶草咖啡机、特制的VIA速溶咖啡等。一些举动为星巴克削减了5.8亿美元的成本，超过预期的45%。

一系列操作中，贡献最大的则是舒尔茨提出的以用户为中心的运营，着力构建“数字飞轮”创新战略——忠诚会员、个性化营销、快捷点餐、便利支付，回归星巴克体验。

完善的会员奖励计划提升忠诚度。

星巴克的会员系统主要将会员设置为3个不同等级，通过持续的会员权益和升降机制培养用户使用习惯、提升忠诚度。忠诚会员计划通过增长黑客5个步骤（获客、激活、留存、营收、推荐）不仅促进用户在星巴克上消费，还降低用户留存，提升用户终身价值的作用。

1. 获客阶段（A）：星巴克的获取渠道主要有两个，（1）通过各社交平台的官方账号，随时分享公司动态和营销信息，作为获客渠道的同时提升用户参与深度；（2）线下门店找准一次性购买2杯咖啡的用户提升开卡率，让用户感知到店员是为他提供福利而不是兜售产品。
2. 激活阶段（A）：线下门店推荐开通会员卡可立即享受买二赠一的优惠，当场激活用户。同时赠送的3张买二赠一券、一张升杯券、一张早餐券的时间限制让用户必须在有效期期限内再次光顾店铺。实现持续激活的同时，让用户对其产生习惯。开卡每满周年，系统会自动会对会员卡信息进行审核，这一天被称为“会员审查日”。会员在一周年内累计星星不足25颗全部清零，且会员等级下降一级；超过25颗，也清零，但是可以享受当前等级的会员权益。
3. 用户留存（R）：星巴克会员体系分为3等级：银星级、玉星级、金星级，且3个等级之间可平稳过渡，花满250元可升级为玉星级，满1250元可升级为金星级。不同等级对应不同的会员权益，实现对会员的持续留存。此外，星巴克实体卡、电子卡已经实现了联通，用户通过任何平台和渠道购买咖啡饮料都可以累积星星。
4. 获取营收（R）：星巴克会员的营收从用户开卡那一刻就没有停歇过，普通会员卡88元，买二赠一优惠券能够实现自然裂变和捆绑销售，而玉星级的买三赠一券则提高了客单价，金星级的买十赠一能提升用户消费频率。
5. 推荐（R）：允许用户通过Facebook、Twitter等社交账号为好友赠送咖啡券，邀请好友加入星巴克星享俱乐部。

截止2019年一季度，星巴克的会员数量超过1600万，忠诚度计划的销售额占全美销售额的40%。

持续的用户数据分析实现“私人订制” 体验。

后台数据系统会持续收集会员的各种数据信息，包括：基本信息、偏好、消费记录、APP使用习惯、第三方数据和场景数据等。数据分析师会对用户数据进行深度分析，从而实现与场景有效结合的个性化营销。

个性化营销大大提升了 3 倍的营销活动响应率、APP的响应率是 e-mail 的 2倍，积分用户每年以 3倍以上的速度增长。

移动点餐满足时间紧迫的用户。

虽然现在我们使用移动应用点餐已经习以为常，但是2009年那时候移动点餐并不常见。2009年9月推出的适用于iPhone和iPad的星巴克移动卡应用程序是星巴克卡客户的一项突破，使他们能够通过移动设备方便地管理他们的星巴克卡。使用星巴克移动卡应用程序，客户可以管理他们的卡账户，直接从他们的智能手机重新加载他们的卡余额，检查星巴克奖金状态，找到星巴克商店周围，实现移动点餐。这样时间匆忙的用户无需排队等待，节省了时间。星巴克还与Uber进行了合作，用户可以通过星巴克的APP直接进入Uber打车界面，进一步提升了用户体验。

推出第二年，移动点餐占星巴克美国交易的11％。麦当劳还在2017年测试了该计划，并从该计划的成功中学习。其他一些美国零售商，包括Taco Bell，Dunkin’Donuts和Walmart，也跟随这个成功模式。

移动支付为客户带来极好体验。

2011年星巴克推出了移动支付功能。作为家庭和工作背后的“第三空间”，客户可以通过星巴克的现金或无现金选择（每次5美元至500美元的卡片）或星巴克钱包享受非常愉快的体验。这个钱包可以连接到信用卡，Apple Pay，Paypal，Chase。更重要的是，这个钱包与条形码支付系统相关联，客户只需要扫描条形码，根本不需要支付现金。

星巴克的移动支付为星巴克带来的1/4的移动交易，节省了1/3的支付成本，获得38%的预付费。移动端下单和支付，每天为员工节省100分钟，这样员工可以去做更有价值的事情；便利支付功能让员工能在同样的时间内接受服务更多顾客；减少了等待时间和快速的购买流程，用户的满意度提升了5%，成熟门店高峰期的交易量提升了20%。

通过数字飞轮执行其创新战略，星巴克正在看到收益。它发布了强劲的年度和季度财务增长，高管们表示，这直接反映了他们对无休止的数字化转型的持续承诺。在2018财年，其收入增长达到了247亿美元的两位数增长。与此同时，2019年第一季度公司的增长率为9％，而且自今年年初以来，星巴克的股价一直处于稳步上升的轨道上。

2017年4月3日，舒尔茨再次卸任CEO，此时的星巴克已经今非昔比。9年的时间，星巴克从大约16000家店发展到今天的约30000家店，公司市值从最低时的47亿美元成长到今天的约900亿美元。舒尔茨对星巴克的 挽救重塑了星巴克的灵魂，给公司带来了脱胎换骨的改变，也使星巴克重新赢回了尊重。

2018年股东大会上，现任CEO约翰逊将数字飞轮定义为推动星巴克前进的三大商业战略举措之一，飞轮构成了星巴克数字战略的核心。