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囚徒困境的故事讲的是，两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里接受审讯。警察知道两人有罪，但缺乏足够的证据。警察告诉每个人：如果两人都抵赖，各判刑一年；如果两人都坦白，各判八年；如果两人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判十年。于是，每个囚徒都面临两种选择：坦白或抵赖。然而，不管同伙选择什么，每个囚徒的最优选择是坦白：如果同伙抵赖、自己坦白的话放出去，抵赖的话判一年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的话判八年，比起抵赖的判十年，坦白还是比抵赖的好。结果，两个嫌疑犯都选择坦白，各判刑八年。如果两人都抵赖，各判一年，显然这个结果好。
囚徒困境所反映出的深刻问题是，人类的个人理性有时能导致集体的非理性-聪明的人类会因自己的聪明而作茧自缚，或者损害集体的利益。 囚徒困境（Prisoner‘sDilemma）是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。或者说在一个群体中，个人做出理性选择却往往导致集体的非理性。虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争、环境保护等方面，也会频繁出现类似情况。
博弈论的基本理念还能够用“囚徒困境”来诠释。在这场著名的思维试验中，两个罪犯即两个同案犯被逮捕了，他们被分别关到两个牢房里接受审讯。他们都被告知:“如果你保持沉默，你会被判处一年徒刑；如果你出卖同伴，你会获得自由；但如果你的同伴出卖了你，你就会蹲两年大狱。”出于竞争性的私利，两个囚徒实际上都有动力去出卖对方。然而，就如同下图所显示的，如果两个囚徒互相出卖，则他们获得的结果是一起蹲两年大狱，如果把这两个囚徒视为一个整体，则这个结局对整体来说是最糟糕的；但如果他们是一条心，则他们获得的结局是都坐一年牢，如果把这两个囚徒视为一个整体，则这个结局对整体来说是最好的。
囚徒困境在管理方面有着有趣的意义。首先，囚徒困境意味着在某些情况下，合作比竞争更好。这一点看上去很明显，然而许多管理者还是觉得，公司间可以有良性竞争（这也是自由市场的生命线），那么公司内部也应当有良性竞争。20世纪一些最为传奇性的管理者高度推崇这种“竞争精神”，有意识地让员工之间和各部门之间产生对立。杰克·韦尔奇创建了分级平等制度，在这个体系里，员工发现自己所获得的评价都是相对于其他人的，这种方法在许多领导者和许多行业内大受欢迎。鼓励合作在更多的时候仅仅是贴在汽车保险杠上的标语，而不是管理者真正的作为。然而，在一个互相关联的环境里，能否有效合作关系到生死存亡。
我们正在陷入一个现实版的囚徒困境。每个机构都害怕分享信息会损害本机构的利益。机构之间的竞争让它们不太愿意输出信息，它们害怕兄弟单位不会做出相应的回应。如果每个机构都能够配合，则我们会取得对我们整体而言最好的结果，但要取得这样的结果，我们首先要克服囚徒困境。
然而，要想促进合作可谓知易行难。要想做到这一点，所有“囚徒”从一开始就必须知道整个决策体系，而不仅仅是知道有哪些选择摆在他们的面前。如果他们只知道自己可以做哪些选择，这些选择给自己所带来的命运又是什么，则他们中的每一个人都会选择背叛同伴。只有当同时知道同伴所面临的风险，他们才能了解自己的所作所为从全局来说意味着什么。而我们改变物理空间的布局、举办作战情报简报会议这样的论坛、追求信息分享方面的透明度，其目的正在于此。
当然，还有其他一些因素在起作用。每个囚徒”在系统性地了解了全局后，都会理智地认识到与自己的同案犯合作是有利的，但问题在于他或她无法确认自己的同案犯会不会也这么想。毕竟，从自私的角度来说每个案犯的“占优策略”注是背叛同伴。即便囚徒们能够意识到全局，他们对于同伴是否会忠诚于自己也没有信心。 我们需要真正的合作、透明度和互信，而不是停留在理论上的，把所有人安排到同一间屋子里只不过是个开始。但如果我们想要的是发自肺腑的、团队式的互信，我们的工作还要做得更深入。和囚徒们一样，我们各团队间的联系越强韧，则我们的合作越有可能提高到符合要求的水平。
当我们刚刚开始培育共享意识时，我们还没有认识到克服文化上的障碍会这么难。当我们的兄弟单位来到你的办公桌旁时，他们都已经有了几十年的历史，并且有自己独特的看待问题的视野。在他们看来，在他们自己的视野之外发生的任何事情都与自己无关。情报机构想的是通过人力情报资源或技术搜集手段，建立一张网络来了解实际的情况；外交机构想的是建立一套长期稳定的机制；反恐部队想的则是“夜复一夜”地在战场上解决掉实时看到的问题。所有这些机构看待问题的视野都有其价值，但都无法单独获得整体的成功。因此仅仅抽象地告诉它们全局情况是不够的。
为了实现“交叉功能”，我们与兄弟单位之间的关系，必须和作战行动团队及其成员之间的关系一样紧密强韧。在很多时候，我们仅仅把兄弟单位简单地看作我们能够要到一些什么东西，并且要输出一些什么东西的对象。后来我们进行了改进，开始将我们与兄弟单位之间的关系看作一张网络内各个部分之间的关系，而不是一台机器中的一个零件，你输入初始条件，它就要反馈出结果。我们所需要的关系绝对不仅仅是简单的利益交换。如果我们能够在各个兄弟单位之间培育出这样的关系，则当发生紧急情况时，一方能够对另一方说:这次相信我。”然后把事情就给办完了。
我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。之所以这么做，是希望让我们的行动作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时他也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来各团队之间的关系就十分融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队内部。 正如可以预见的那样，一开始这种做法遭到了强烈的抵制。有人告诉我:“我们各团队的训练方式都是完全不同的。”还有人告诉我，突击团队中各成员经年累月地一起工作，才培养出牢不可破的关系，如今强行塞进来一个外人，这等于要团队承受额外的风险，要知道这些突击团队执行的已经是最困难的任务。
如今要他们承受这些额外的风险既不明智也不公平。简而言之，在特种行动部队人员遴选、训练和战斗的历史上，还没有过此类做法，而且这种做法简直就是离经叛道。但我和其他一些领导者认为，我们将不得不把特遣部队中所有的精锐部队融合到一个全新的高度，要想打赢这场战争，只能依靠一个紧密联系的组织。
当我们执行这样的交换计划时，我们所看到的一切似乎都没有脱离一位社会学家的预言。虽然这是一个带有强迫性的命令，可一旦指令下达，精锐部队还是自然而然地把自己最优秀的作战人员和军官送出去。这些被送出去的人代表的是各自的组织，因此团体荣誉感让这些团队要把本团队内的精英输送出去，而这些团队本身就已经是经过精挑细选的楷模了。这些顶尖的人才往往天然地就具备与其他人进行沟通的能力，更何况他所在的环境中，领导者和个人的作战能力也是同僚衡量他的标杆。
打个比方，我们会要求陆军特种部队的作战人员嵌入海豹突击队中去。陆军特种部队的特点是个人高度的纪律性，而海豹突击队的每个作战人员都以自己的创造性思维为荣，并且具有强烈的个人意识。由此可以预测，陆军特种部队作战人员来到海豹突击队工作时难免会有冲突产生。但特种部队的作战人员很快就会意识到海豹突击队的文化标准，在保留原部队赋予自己的气质的同时，也会积极寻找有效方法融入新的环境。随着时间的推移，他们会看到海豹突击队处理问题方式的积极一面，最终从海豹突击队的团队文化中汲取营养，并带回到自己的团队中；而海豹突击队也会看到陆军特种部队的文化优势，意识到在本团队中所宣扬的个性文化，如果能够辅之以严格的纪律性，则会力量倍增。此外还有一点额外的好处，如果B部队的一名作战人员，比如小布被交换到了A部队，则A部队不会把小布看成一次性的特例，而是将小布视为B部队的代表，这样A部队对小布的感情和信任会扩展到整支B部队，即便在B部队中，A部队只认识小布这么一个“交换生”也是如此。这种关联性的肌体组织会越长越强韧。当这些“交换生”回到自己的原属部队时，他们对原先是竞争对手的部队的赞誉将扩散开去，从而加强两支部队之间的联系。于是，我们就能够慢慢地获取我们所需要的团队间的互信，从而战胜我们团队中所存在的“囚徒困境”。
同样，我们也拓展了我们的联络官派遣制度，开始向兄弟单位派遣联络官。联络官是制度性的外交官，用来将各机构串联起来，比如，我们特遣部队会向中情局派出联络官，中情局也会向我们派出联络官。传统上，这种联络官都是临近退休的人，或者说在本机构中不受欢迎被打发出来的人。他们的职位丝毫也不令人羡慕，而且被接收的单位视作间谍—他们只会坐着开完一个又一个的会议，然后向原属单位发报告。他们几乎不带来任何东西，而且很少受到信任。
然而，随着“接口”的重要性越来越凸显，我们意识到，向兄弟单位派出一个能力强一点的关键联络官，从而加强我们与兄弟单位间的关系，这样做可能是有好处的。事实上，我们最优秀的一些关键联络官同样也是我们在战场上最好的一些领导者。我们开始挑选出一些世界级的突击队员，他们能狙击、能玩快绳、能遂行高空伞降，让他们穿上普通人的衣服，把他们放到距离战场数千英里的大使馆中，因为我们知道我们必须与驻扎在那里的外交大使和其他部门的领导层培育起良好的关系。所有人都不情愿将最好的指战员从战场上调离，但通过这种做法我们确实获得了巨大的好处。
我们的目标分为两个层次。首先，我们希望更好地了解，从我们兄弟单位的视野来看，这场战争的面貌如何，从而使我们对整场战争的看法更为全面、理性。我们每天都能近距离看到伊拉克“基地”组织的一部分，但我们知道，它们只是一个更大的全球金融、武器以及意识形态体系的一部分，而关于这个体系，其他人比我们更加了解。其次，我们希望我们所派遣的联络官能够为我们兄弟单位所进行的行动提供帮助，这样我们就能在整张网络的各个节点之间建立起互相信任的关系。
我们都成了“关键联络官控”。我会和我的指挥官花费数个小时亲手为各个岗位挑选性格和技能最合适的人手。我们派往安曼大使馆的联络官和我们派给参谋长联席会议主席的联络官完全是两码事。我们知道，在某些关键岗位我们需要一些超级明星去压住阵脚，比如我们派往中情局的关键联络官，并且我会坚持这些关键位置上的人选必须已经在其他地方证明他本人确有才干。如果将我们的全球事业看成一个机体，则心脏就在战区的核心位置，而关键联络官是我们的神经末梢。 在提名一些关键位置的关键联络官时，我们遵循两个标准:第一，如果这个人从你的团队中离去让你觉得无所谓，那么肯定要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你却认不出他的声音来，那么肯定要换一个人。过去，我们或许根据级别、岗位来做出决策，有时候还会考虑人选对自己职业生涯的期望；但现在为了把事情做对，个人素质的考量压倒一切。这些人要进入一个未知，甚至有时候是敌对的、官僚气十足的环境，然后与那里的领导层建立起互相信任的关系，这是一项十分困难的任务。 一旦各位关键联络官就位，他们就不能“身在其位而心不在焉”，而这往往是一种通病。他们也不能仅仅被视为去增援了其他机构；相反，我们还是把这些人看作宝贵的资源当然，前提是我们挑选了正确的人选，并且给予适当的支持。 在此之前我们就知道，如果这些人被派出去后能够起到作用，这些关键联络官就必须与那个机构的高级领导人有所接触，并且受到信任，但这一点并非轻
易就能做到。
康韦（化名）少校的招待会让人感到害怕。在一个不稳定的中东国家，美国大使馆刚刚不情愿地允许我们特遣部队派去一名联络官，和他们一道进行范围更为广阔的“反基地”组织战争。但当这名被战火淬炼得刚强无比的海豹突击队军官出现在那里时，对方还是明显表现出了某种保留，而这种保留其实也是可以理解的，因为对方担忧的是敏感情报会不会泄露以及特遣部队的作战部队会不会出现在现场等。有些担忧非常庸俗，就好像新人来了会在大使馆内抢走他们的一席空间；有些担忧则深深根植于两个机构之间的文化差异。这些担忧和恐惧，大部分是没有根据的、很自然的，但它们的的确确构成了障碍。 我们选择康韦是经过深思熟虑的。他块头很大，浑身洋溢着活力，积极乐观，乐于帮助他人。在过去执行任务的过程中，他曾经穿着防弹衣，戴着夜视镜，蹑手蹑脚地在安巴尔省与伊拉克“基地”组织的战士走在一起，但他现在的新任务是让新同事们接受他。在伊拉克，康韦少校曾经不得不出生入死，如今他却不得不收敛起他自负的一面。
在新的岗位上，他一开始无法接触到任何情报，也没有任何事情可做，于是康韦自愿去倒垃圾。每个下午他都一个办公室、一个办公室地跑，把垃圾收集起来扔到垃圾箱。当他发现大使馆中的一个同事喜欢吃去骨鸡胸肉三明治后，康韦立刻让特遣部队派来的人下次多带一些这种三明治。要知道，一个海豹突击队队员的训练过程要花费美国政府数十万美元，这样的人却在三个月的时间里光荣地充当起了垃圾收集员和快餐外卖员。
然而，当伊拉克首都的局势恶化时，大使找到了我们的关键联络官康韦并且询问他是否知道如何进行武装保护，以及如何应对日益严重的伊拉克“基地”组织威胁。我们的康韦少校立刻给出了大使所需要的答案，他说:“我知道，我接受训练就是做这个的，而且我能比你预想的干得更好—先让我打个电话。”很快，特遣部队全部的资源都听候大使馆内那支跨部门团队的调遣。我们的关键联络官在那里做的都是集体感很强的事情，从收集垃圾到反恐，莫不如是。而特遣部队与驻该国外交团队的关系也立刻变得紧密起来。我们网络中的又一个节点上线了，并且开始发挥很大的作用。
我们发现，将一些重要的关键联络员放在其他部门是十分必要的。和康韦一样，特遣部队的许多人都能够凭借自己的人格力量和天赋完成很多事情，但这些人也需要特遣部队提供一些日常帮助。我将我们的关键联络官设想成旧式的潜水员，嘴巴通过一根氧气管与水面相连。他们能否起到作用，要看我们能否向他们输出资源和信息，让他们能够变得有效，并且成为他们所派驻机构需要的人。而我们的兄弟单位所能给出的东西中，最有价值的莫过于他们对于我们正在进行的这场反恐战争的看法，毕竟我们自己的视角是受限的，对战争全貌的理解是模糊的。所以我们不停地向关键联络官提供情报，并且授权他们只要觉得合适就可以将这些情报分享给他人。信息分享是很关键的，因为我们或许有一天也会请求先前曾经受益的机构反馈一些东西。在理想状态下，一个关键联络官会与诸如国土安全部或者国家地理空间情报局这样的组织建立起非常棒的关系。比如，当我们真的紧急需要一些敏感信号或者图像情报时，这些数据就会快速、全面并且没有任何拖泥带水地来到我们面前，只要打个电话，对方绝对不会用官僚主义的客套来搪塞我们。由此我们对目标的追踪、识别能力也就进步了。
随着兄弟单位开始欣赏我们的关键联络官，他们也开始向我们派遣关键联络官，于是我们这里的人才库稳定膨胀。因为我们的兄弟单位开始意识到，他们派来的关键联络官越得力，则它们一旦遇到至为艰难的任务时，就能越快地得到特遣部队的帮助。原先战情沟通室周围空出来的椅子如今都坐满了人。联合事务特遣部队充斥着来自美国各地的分析师。海豹突击队基本水下爆破训练在那些满怀抱负的海豹突击队队员之间建立起横向联系，而我们这种合作方式不单单能够让特遣部队内部的各团队之间加强联系，还能让特遣部队和兄弟单位之间加强联系。没有这些兄弟单位的合作，我们就难以赢得这场战争。随着这种联络关系的增加，各兄弟单位派出人员的素质也越来越高，他们通过这种方式表达了对我们的热情。如果派来的是一个没什么才华的公职人员，这往往说明派他来的机构筑起了一道石墙拒绝良好的协作；而如果派来的是一个“超级明星“，则说明他们迫切地希望参与我们的事业。
随着内部“嵌入计划”和关键联络官计划的实施，加上作战情报简报会议的不断成熟，我们开始消除内部竞争和阻碍合作的障碍，互信的联系开始形成。来自各个地方的人发现彼此之间越来越熟悉，甚至连新来的人现在也融入了这个亲密、互信的整体，毫无疑问大家都受益匪浅。最重要的是，这并不是一个零和游戏:你向体系投入得越多，则你能获得的反馈就越多。
而最能说明这种地盘主义正在消失的，莫过于空中资产的交换，而空中资产一直是让人垂涎的一个领域。
现在，我们会对“捕食者”无人机、小型有人驾驶的涡轮螺旋桨飞机（比如，比奇空中国王）进行改装，并装备上侦察设备，这就是所谓的“情报监视与侦察系统”。如今，这种装备已经成为我们在伊拉克和阿富汗进行战争的关键因素，其重要性在此前的历次战争中前所未见。情报监视与侦察系统大幅度增加了我们搜集目标情报、发现新目标的能力。在突击行动中，这种系统能够将地面上多个地点的实时全运动视频传送过来，而先前指挥官不得不布置大量部队将目标地点团团包围，防止目标逃跑。现在它可以更有效地分配力量，防止敌人增援部队的到来，堵住目标逃跑的线路，从而将突击部队的人数削减到最少。没有情报监视与侦察系统，每次突击就可能要多调动一个排甚至更多的部队、更多的直升机和其他增援力量。简而言之，一支部队能够拥有更多的情报监视与侦察系统，则它们所能够执行的作战任务也就更多。
在我们特遣部队内部，对于情报监视与侦察系统的争夺是很激烈的。在这场战争的早期，高级领导层最耗时的一项工作就是决定如何部署我们有限的情报监视与侦察系统。当一个地面指挥官不得不交出他手上的情报监视与侦察系统时，往往会在特遣部队内部引起震荡，受影响部队的士气都有可能遭到沉重打击。在地面作战人员看来，前一刻他们还有一架直升机或者一架“捕食者”，下一刻就没有了。在他们眼中，就是有人抢走了自己的装备这就是个零和游戏。他们确信，已经没法完成自己的任务了。
当他们对整场战争的全局有了清晰的认识时，就会开始信任自己的同僚。与那个决定是否要背叛同案犯的囚徒一样，我们指挥员对于整个上级决策的背景有了整体的了解，对于拿走自己资产的人有了了解，则他们对自己的需求得不到满足这一点的看法也会成熟起来。在过去，对于指挥官而言，指挥官管辖范围之外的世界就是一个“暗箱”，一旦资产脱离了自己的掌握，在他看来就是失去了资产。一旦他们了解这些资产为什么要离开自己的掌控范围，以及在离开自己掌控范围后是被如何使用的，他们也会立刻理解这一点，并且尊重现在掌控这些工具的人，情况已经有所改变了。在过去，决策都是关起门来制定的；而现在，有关资源分配的话题就在作战情报简报会议上，当着所有人的面进行。一个在伊拉克与特遣部队一起工作的海豹突击队士兵说道:“当我们一直在我们组织内低级别人员的面前谈论这一话题时，我们都能看到在哪里战事很激烈、在哪里并不激烈，哪里的人最需要情报监视与侦察系统。此外，有时候我们还会发现，交出这些资产其实对我们还是有利的……”有了这样的认识后，他们也能够确信，如果他们要执行一项至关重要的任务，也会在必要时拿到他们所要的装备。对于整个机构的整体理解意识如今贯穿了各个层级。
随着整个机构内人际关系的深化，部队指挥官会主动交出珍贵的装备，有时候即便手下的人一开始感到惊愕、泄气，他们也会这么做，因为他们相信这些装备交到了更需要它们，并且在执行更关键任务的团队手里，而且他们也开始发现，自己这样做很快就能获得实质性的回报。这样一来，即便团队中最为多疑、强硬、好斗的作战人员，也会开始对其他团队产生信任。突然之间，“囚徒困境”就被我们克服了。 我们通过不断的试错，找到了应对特遣部队中“囚徒困境”的办法。 诺贝尔奖获得者、认知学家丹尼尔·卡尼曼认为人类在心理上有两条截然不同的决策路径:“第一体系”自动地、迅速地做出决策，而“第二体系”则深思熟虑地、处心积虑地做出决策。注我们经常性地、条件反射地使用“第一体系”，比如当着某个人的面发泄情绪；而在我们权衡利弊做出艰难的决定或试图进行错综复杂的计算时，则会采用“第二体系”。我们在观察特遣部队时，发现当采用“第二体系”做出决定时，各团队就会开始进行合作了（“如果我现在帮助他们，他们未来也会帮助我们的；合作对我有利”），而不断的合作带来的丰硕成果，使各团队今后只要依据条件反射性的“第一体系”做出决定，就会开始与其他团队合作一句话说，在这种情况下真正的信任就出现了。进一步来说，这种信任会产生关键性的效果:一旦这种信任的程度超过了一定门槛，则信任就会成为常态
没有任何上级军官规划过此次行动，甚至没有任何军官实时指导此次行动，所有方案都是在地面上通过密集的互动出现的。我在这种局势下只能充当旁观者。这种行动的成功要诀在于，通过作战情报简报会议，让所有人都了解背景信息，同时为了打破“囚徒困境”所造成的挑战，还要通过“嵌入计划”和“联络官 计划”在各团队间建立起牢固的联系。只有深入地互相熟悉才能使这些不同的团队亲密无间地在一起合作——将身家性命交给彼此。表面上时间效率降低了，但其实这正是我们调整适应能力的基石。
整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石，正是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识。这两块基石与MECE有很大的不同，我们在一生中大部分时间里秉持的是还原论的教条，但在新的环境里、在应对新的威胁时，这两块基石见效了。除了共享意识的两大基石外，还要有另外一些因素配合，而这些因素 在一个较低的层次确保我们的小型团队能够在几十年的时间里获得成功。比如“看到整个体系”，这其实是一个放大版的目标分享原则，它使我们的作战人员知道整体背景和自己的责任，从而处变不惊；而团队之间的联系被我们用来打破“囚徒困境”，这也类似于团队成员之间的互信。就如同我们在第六章中所讨论的一样，将团队的一些特征在更大的范围内实现，构建一支由小团队构成的大团队，是我们需要做的事情。
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