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项目管理学习笔记之一.项目管理综述

时间:2014-10-30 21:01:10      阅读:399      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

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一、引言: 认识项目管理

三位管理学大师的三段话:
1. “在当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目。” ---- 美国项目管理协会主席保罗
2. “项目管理将站在21世纪管理舞台的中央,21世纪将进入项目管理时代!”
                                                    ---- 管理学大师 Tom Peters
3. “在应付全球化的市场活动中,有两个管理将起到关键的作用。
     第一个是战略管理 ,第二个管理是项目管理。
     战略管理立足于企业的长远和宏观,它考虑的是一个企业核心的竞争力问题,
     而项目管理是实现这个公司战略,并且支撑这个公司快速健康发展的主要手段和重要保障。”
                                                    ---- 美国学者戴维.克兰德
【评】
俗话说:"屁股决定脑袋", 
做技术的人,认为技术改变世界;
做互联网的人,认为将来的世界就是互联网;
上面的第一,第二条,如同手里只有一把锤子,则把所有事情看作都是钉子,都想用这把锤子敲下。

管理领域坦白地说,是两件事 ---- “做正确的事”和“正确地做事”,
战略管理是做正确的事,项目管理则是正确地做事;
它其实是一种方法系统,教人们怎么做事,怎么样把一件事做得既有效又有章法。
所以,这个时候从不同的角度出发的话,高层管理人员和基层管理员工做的事情不同,岗位不同,
但是做事的流程和方式可以一样。

二、项目管理中的四个要素 ---- SPPT 

2.1 热身练习 -- 家务活的项目管理

案例:
周末的时候,你和你的爱人要在家里做家务。
你们有三件事情要做:
第一件,你们需要拖地,且只有一个拖把,需要30分钟;
第二件,你们需要擦窗,且只有一个抹布,需要30分钟;
第三件,你们压根切菜,且只有一把刀,也需要30分钟;
现在的问题是,如果只能用以上的工具来完成这三项工作,且不能破坏工具,也不能添加工具,
完成这些工作,你们两个人需要多长时间。 
最简单的答案: 
60分钟:
    两人随意负责一项工作并行进行,剩下的工作再让另一人做三十分钟;
或90分钟:
    都交给一个人干,另一个歇着,调调情就好;

还有一个是经过考虑、优化并完全可行的答案:
45分钟:
    具体做法是将事情分解成15分钟一段,然后两人轮换着做就行了,至于排列组合可以随便;
    例如: 
    第一个15分钟,你切菜,你爱人擦窗;
    第二个15分钟,你拖地,你爱人继续擦窗;
    第三个15分钟,你继续拖地,你爱人切菜,完成;

2.2 SPPT -- 项目管理四要素

1. Strategy -- 战略

就是做这件事的目的和意义;
拿上面的热身练习来说,
如果是周末两个人为了调剂下生活,一块做家务,无论是90分钟还是两个小时都没有关系。
这和两个人为了快速完成家务好出去看电影是完全不一样的。

再来看参加这个培训的同学,可以将同学分成三类人:
第一类学员叫 volunteer -- 志愿者,
    他们对项目管理课程很感兴趣,也一直想了解和学习。
    现在有这个机会了,他们会把问题、困惑带到课堂上来,通过学习来提高。
    可以说他们本来就是来学习的。
第二类学员叫 vacationer
    领导通知他们,辛苦了,去培训两天吧。公司把这个培训当成一种慰劳或奖励。
    所以他们来是度假的,来度假的心态就不一样,他们很放松,课程好就听,不好就休息下。
第三类学员叫 hostage
    他们是被绑架来的,企业里有规定必须来听一些培训课程,所以他们人在心不在。
所以,做事的目的和意义不同,会导致这件事情的过程和结果完全不同。
而能不能正确认识事情的目的和意义,也会大大影响事情的过程和结果。

比如,我在华为上课时,有同学和我交流,
跟我说:“我真是不理解公司发起的这个项目,明明不赚钱,为什么还要做呢?”
而实际上,公司项目的发起并不一定是为了赚钱,也可能是战略目的。
所以理解这一点,会有助于项目往好的方向发展。

2. People -- 人

我们只要找到一个非常能干和优秀的人来担任这个项目的负责人,
在这种项目管理模式下,只要你选好了人,哪怕是制度和流程不是很完善的情况下,他也能把项目做好。
【评】
在计算机行业,从程序员出身的管理者,有两种类型是比较常见的。
一种是甩手掌柜型:
    计算机行业的分工划分很细,换个方向完全就有很大的差别;
    这种领导的管理方式,就是负责明确需求,再对着需求找能做这个需求的人,后面的事就完全交给这个人了。
    至于这个项目的执行过程和最后结果,就完全看找的这个人的能力、职业素质和责任心了。
    所以这种管理方式,最操心的是项目前期的捕捉需求和找对人,而之后的工作就很轻松了。
    但风险也显而易见的 -- 项目的过程和结果容易失控;
一种是事必躬亲型:
    程序员,特别是有一定水平程序员,都会有一点像“文人相轻”的傲气和臭脾气。
    这样的领导会什么事都要过问,架构,人员安排,程序的bug也会亲身指导。
    甚至有时看不过去了,直接自己卷起袖子上阵。
    所以这样的领导会一天到晚忙于各种细节,
    在项目的风险,进度和结果,以及团队的培养方面有忽略的风险。

    我们之前有个CTO,就是这种类型。
    技术部的人员招聘的最后一面都是他,添加设备需要他签字,
    到具体的项目上,用什么语言,如何提高程序的并行度,用什么的库函数也会亲手指导。
    他一天到忙得不行,发邮件也通常是深夜了,
    至于他下面的中层管理,缺乏机会去突破和创新,没有动力去积极配合项目开展,就变得很平庸了。
    最后项目也因非技术原因上线不久就匆匆撤下了,
    整个项目团队历时一年的加班加点的成果没取得想要的效果,二十多人的团队也风流云散。

其实上面的说的两种类型算是两个极端,应该是我们在项目管理中需要去避免落入或错误使用的。
第三种类型则是能科学、熟练运用本课程的方法来进行项目管理的人。

另要注意的是,项目管理方法,手段的运用多少,工作量的多少还需要取决你所处的管理层级。
可以将管理层级基本分成三个层次:基层管理,中层管理和高层管理。
每一层级中对同一个方法、手段的关注和使用程序都是不一样的。
对于基层管理:
    你只负责一小块,带三、四,或不到十个人,这时的管理手段更倾向于事必躬亲,
    关注的重点是的实现,bug解决,效率优化。 
对于中层管理:
    你会更关注部门协调,资源调度,项目风险,团队梯度的建设;
    你需要运用大量的管理工具,去向下安排工作,中间跟踪项目进度,向上汇报结果。
至于高层管理:
    会更倾向于甩手掌柜型,
    工作的重点是关注市场动向,捕捉需求,挖对人,指明方向,鼓舞士气,建立制度,奖功罚责。

3. Process -- 次序和安排

其实项目管理很多时候就是研究做事的次序和安排。
如上的热身练习中,45分钟的方案就是一个很好的安排,能取得更好的效率。

4. Tools -- 工具

在项目管理中,涉及到项目的内容的分解,排序,所以需要使用到一些工具、技术和方法。

三、一个优秀的项目管理者需要具备的素质和能力

3.1 硬技能 + 软技能

抛开岗位对专业能力的具体要求外,一个人在项目管理上需要具有六种能力,
这六种能力我们可以分成硬技能和软技能两类:
前面三种软技能分别是:
    领导力(Leadership)
    影响力(Influence)
    沟通和协调能力
后面三种硬技能分别是:
    计划分解能力,能把复杂的问题简单化
    绩效分析能力,能准确地了解项目当前的状态,并对项目的民展趋势做出预测。
    风险管理能力
所以我们会在课程中对这六种能力做仔细的介绍。
这六种能力,就是我们所说的第一个P, 即People,项目管理者身上应该具有的能力和素质

四、 项目管理过程中的四个指标

做一件事情的要求和境界是什么?可以用四个字来形容“多、快、好、省”。

4.1 多-- scope management

多,即项目管理范围。
在做项目的时候,项目的范围有可能会变更,
所以对变更进行管理,对项目的内容和边界进行界定,明确目标,都是属于基范围管理。
一个项目的目标越明确,边界越清晰,这个项目成功的可能性就越高。 
同时,项目实施过程中,对变更的管理越规范,这个项目的最后成功率也会更高。
所以,“多”对应的是范围。

4.2 快 -- time management

快,对应的是项目的进度管理。
所有的项目都受时间约束,我们对交付的压力其实很多时候在时间上的压力是很大的,
因为我们知道那个时间点必须交出来,不然前面几个月的努力就白费了。
有一句项目管理中的话,叫“后墙不倒”,
就是在确定时间的时候,你不要跟我来谈其他条件,也不要跟我谈什么限制因素,
我现在告诉你,如果这个时间做不完的话,这个项目就没有意义了。
所以后墙不倒的意思就是这个时间节点是不能改变的。
我们需要想办法尽快有效地把事情做好 -- 项目的进度管理。

4.3 省 -- Cost

每个项目我们还受到预算、成本和资源的限制。
我们必须非常敏锐地意识到项目中最受限制的因素,尤其是资源限制。
所以在项目管理中,对于稀缺资源和共同资源的管理和掌控,是项目管理中非常重要的一个要素。

4.4 好 -- Quantity

质量,在中国很多情况下,常常是我们的项目管理当中没有按照这个最朴素的方式来做。
文革时期的“大跃进”失败了,为什么?
它做到了多,快,省,但把好丢失了,这个是违反项目原则的。
前面的三个因素都是可以调整的,但唯有最后一个不能丧失。

4.5 项目管理三角形

可以用一个图来概括项目管理的学习内容:
bubuko.com,布布扣

4.6 附加项目管理指标

现在项目管理指标不是四个,而是七个。
除了前面加进去的资源外,还有两个,他们的分别是风险管理和干系人满意度管理

1. 风险管理

风险管理,英文叫 risk management, 是对项目进行防范于未然的管理项目

2. 干系人满意度管理

它是通过沟通和交流,让干系人满意。
这一点在中国的项目的管理中很重要。
有次,做项目的总结 ,项目是国家级重点项目,延误了半年多。
这从项目管理上来说,其实并不好,但领导上去讲话时,却给了这个项目很高的评价。
领导说:“在去年我们资源受到严重制约的情况下,我们公司几乎所有的项目都在延误,
而你们这个项目是我们公司全部项目中延误得最短的,所以我对你们非常满意”

下面是项目的三重制约中的七个管理指标
图:
bubuko.com,布布扣
后面将按项目管理个人能力培养的两种技能,
硬技能,包括计划分解能力,绩效分析,风险管理
软技能,包括沟通协调能力,影响力,领导力
共六个方面来一一分析和讲解。

项目管理学习笔记之一.项目管理综述

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原文地址:http://blog.csdn.net/fireroll/article/details/40626627

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