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三位管理学大师的三段话:
1. “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。” ---- 美国项目管理协会主席保罗
2. “项目管理将站在21世纪管理舞台的中央，21世纪将进入项目管理时代!”
---- 管理学大师 Tom Peters
3. “在应付全球化的市场活动中，有两个管理将起到关键的作用。
第一个是战略管理 ，第二个管理是项目管理。
战略管理立足于企业的长远和宏观，它考虑的是一个企业核心的竞争力问题，
而项目管理是实现这个公司战略，并且支撑这个公司快速健康发展的主要手段和重要保障。”
---- 美国学者戴维.克兰德
【评】
俗话说:"屁股决定脑袋",
做技术的人，认为技术改变世界；
做互联网的人，认为将来的世界就是互联网；
上面的第一，第二条，如同手里只有一把锤子，则把所有事情看作都是钉子，都想用这把锤子敲下。
管理领域坦白地说，是两件事 ---- “做正确的事”和“正确地做事”,
战略管理是做正确的事，项目管理则是正确地做事；
它其实是一种方法系统，教人们怎么做事，怎么样把一件事做得既有效又有章法。
所以，这个时候从不同的角度出发的话，高层管理人员和基层管理员工做的事情不同，岗位不同，
但是做事的流程和方式可以一样。
案例:
周末的时候，你和你的爱人要在家里做家务。
你们有三件事情要做：
第一件，你们需要拖地，且只有一个拖把，需要30分钟；
第二件，你们需要擦窗，且只有一个抹布，需要30分钟；
第三件，你们压根切菜，且只有一把刀，也需要30分钟；
现在的问题是，如果只能用以上的工具来完成这三项工作，且不能破坏工具，也不能添加工具，
完成这些工作，你们两个人需要多长时间。
最简单的答案:
60分钟：
两人随意负责一项工作并行进行，剩下的工作再让另一人做三十分钟；
或90分钟：
都交给一个人干，另一个歇着，调调情就好；
还有一个是经过考虑、优化并完全可行的答案：
45分钟：
具体做法是将事情分解成15分钟一段，然后两人轮换着做就行了，至于排列组合可以随便；
例如:
第一个15分钟，你切菜，你爱人擦窗；
第二个15分钟，你拖地，你爱人继续擦窗；
第三个15分钟，你继续拖地，你爱人切菜，完成；
就是做这件事的目的和意义；
拿上面的热身练习来说，
如果是周末两个人为了调剂下生活，一块做家务，无论是90分钟还是两个小时都没有关系。
这和两个人为了快速完成家务好出去看电影是完全不一样的。
再来看参加这个培训的同学，可以将同学分成三类人：
第一类学员叫 volunteer -- 志愿者，
他们对项目管理课程很感兴趣，也一直想了解和学习。
现在有这个机会了，他们会把问题、困惑带到课堂上来，通过学习来提高。
可以说他们本来就是来学习的。
第二类学员叫 vacationer
领导通知他们，辛苦了，去培训两天吧。公司把这个培训当成一种慰劳或奖励。
所以他们来是度假的，来度假的心态就不一样，他们很放松，课程好就听，不好就休息下。
第三类学员叫 hostage
他们是被绑架来的，企业里有规定必须来听一些培训课程，所以他们人在心不在。
所以，做事的目的和意义不同，会导致这件事情的过程和结果完全不同。
而能不能正确认识事情的目的和意义，也会大大影响事情的过程和结果。
比如，我在华为上课时，有同学和我交流，
跟我说：“我真是不理解公司发起的这个项目，明明不赚钱，为什么还要做呢？”
而实际上，公司项目的发起并不一定是为了赚钱，也可能是战略目的。
所以理解这一点，会有助于项目往好的方向发展。
我们只要找到一个非常能干和优秀的人来担任这个项目的负责人，
在这种项目管理模式下，只要你选好了人，哪怕是制度和流程不是很完善的情况下，他也能把项目做好。
【评】
在计算机行业，从程序员出身的管理者，有两种类型是比较常见的。
一种是甩手掌柜型：
计算机行业的分工划分很细，换个方向完全就有很大的差别；
这种领导的管理方式，就是负责明确需求，再对着需求找能做这个需求的人，后面的事就完全交给这个人了。
至于这个项目的执行过程和最后结果，就完全看找的这个人的能力、职业素质和责任心了。
所以这种管理方式，最操心的是项目前期的捕捉需求和找对人，而之后的工作就很轻松了。
但风险也显而易见的 -- 项目的过程和结果容易失控；
一种是事必躬亲型：
程序员，特别是有一定水平程序员，都会有一点像“文人相轻”的傲气和臭脾气。
这样的领导会什么事都要过问，架构，人员安排，程序的bug也会亲身指导。
甚至有时看不过去了，直接自己卷起袖子上阵。
所以这样的领导会一天到晚忙于各种细节，
在项目的风险，进度和结果，以及团队的培养方面有忽略的风险。
我们之前有个CTO，就是这种类型。
技术部的人员招聘的最后一面都是他，添加设备需要他签字，
到具体的项目上，用什么语言，如何提高程序的并行度，用什么的库函数也会亲手指导。
他一天到忙得不行，发邮件也通常是深夜了，
至于他下面的中层管理，缺乏机会去突破和创新，没有动力去积极配合项目开展，就变得很平庸了。
最后项目也因非技术原因上线不久就匆匆撤下了，
整个项目团队历时一年的加班加点的成果没取得想要的效果，二十多人的团队也风流云散。
其实上面的说的两种类型算是两个极端，应该是我们在项目管理中需要去避免落入或错误使用的。
第三种类型则是能科学、熟练运用本课程的方法来进行项目管理的人。
另要注意的是，项目管理方法，手段的运用多少，工作量的多少还需要取决你所处的管理层级。
可以将管理层级基本分成三个层次：基层管理，中层管理和高层管理。
每一层级中对同一个方法、手段的关注和使用程序都是不一样的。
对于基层管理:
你只负责一小块，带三、四,或不到十个人，这时的管理手段更倾向于事必躬亲，
关注的重点是的实现，bug解决，效率优化。
对于中层管理：
你会更关注部门协调，资源调度，项目风险，团队梯度的建设；
你需要运用大量的管理工具，去向下安排工作，中间跟踪项目进度，向上汇报结果。
至于高层管理：
会更倾向于甩手掌柜型，
工作的重点是关注市场动向，捕捉需求，挖对人，指明方向，鼓舞士气，建立制度，奖功罚责。
其实项目管理很多时候就是研究做事的次序和安排。
如上的热身练习中，45分钟的方案就是一个很好的安排，能取得更好的效率。
在项目管理中，涉及到项目的内容的分解，排序，所以需要使用到一些工具、技术和方法。
抛开岗位对专业能力的具体要求外，一个人在项目管理上需要具有六种能力，
这六种能力我们可以分成硬技能和软技能两类：
前面三种软技能分别是:
领导力（Leadership）
影响力（Influence）
沟通和协调能力
后面三种硬技能分别是：
计划分解能力，能把复杂的问题简单化
绩效分析能力，能准确地了解项目当前的状态，并对项目的民展趋势做出预测。
风险管理能力
所以我们会在课程中对这六种能力做仔细的介绍。
这六种能力，就是我们所说的第一个P, 即People,项目管理者身上应该具有的能力和素质
做一件事情的要求和境界是什么？可以用四个字来形容“多、快、好、省”。
多，即项目管理范围。
在做项目的时候，项目的范围有可能会变更，
所以对变更进行管理，对项目的内容和边界进行界定，明确目标，都是属于基范围管理。
一个项目的目标越明确，边界越清晰，这个项目成功的可能性就越高。
同时，项目实施过程中，对变更的管理越规范，这个项目的最后成功率也会更高。
所以，“多”对应的是范围。
快，对应的是项目的进度管理。
所有的项目都受时间约束，我们对交付的压力其实很多时候在时间上的压力是很大的，
因为我们知道那个时间点必须交出来，不然前面几个月的努力就白费了。
有一句项目管理中的话，叫“后墙不倒”，
就是在确定时间的时候，你不要跟我来谈其他条件，也不要跟我谈什么限制因素，
我现在告诉你，如果这个时间做不完的话，这个项目就没有意义了。
所以后墙不倒的意思就是这个时间节点是不能改变的。
我们需要想办法尽快有效地把事情做好 -- 项目的进度管理。
每个项目我们还受到预算、成本和资源的限制。
我们必须非常敏锐地意识到项目中最受限制的因素，尤其是资源限制。
所以在项目管理中，对于稀缺资源和共同资源的管理和掌控，是项目管理中非常重要的一个要素。
质量，在中国很多情况下，常常是我们的项目管理当中没有按照这个最朴素的方式来做。
文革时期的“大跃进”失败了，为什么？
它做到了多，快，省，但把好丢失了，这个是违反项目原则的。
前面的三个因素都是可以调整的，但唯有最后一个不能丧失。
可以用一个图来概括项目管理的学习内容：
现在项目管理指标不是四个，而是七个。
除了前面加进去的资源外，还有两个，他们的分别是风险管理和干系人满意度管理
风险管理，英文叫 risk management, 是对项目进行防范于未然的管理项目
它是通过沟通和交流，让干系人满意。
这一点在中国的项目的管理中很重要。
有次，做项目的总结 ，项目是国家级重点项目，延误了半年多。
这从项目管理上来说，其实并不好，但领导上去讲话时，却给了这个项目很高的评价。
领导说：“在去年我们资源受到严重制约的情况下，我们公司几乎所有的项目都在延误，
而你们这个项目是我们公司全部项目中延误得最短的，所以我对你们非常满意”
下面是项目的三重制约中的七个管理指标
图:
后面将按项目管理个人能力培养的两种技能，
硬技能，包括计划分解能力，绩效分析，风险管理
软技能，包括沟通协调能力，影响力，领导力
共六个方面来一一分析和讲解。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/neoyan/p/4063601.html
